Hiérarchiser les demandes utilisateur avec Kano

Le diagramme de Kano a été inventé par le Dr Noriaki Kano en 1984 afin d’évaluer la satisfaction client.

L’approche de  Noriaki Kano s’appuie sur l’interrogation d’un client sur son niveau de satisfaction et de non satisfaction au regard de la présence ou de l’absence d’une fonction.

L’analyse simultanée des deux tendances va permettre de hiérarchiser les points de l’interview.

L’analyse des réponses va amener à une classification de chaque point  :

1- Les attentes de base (B) : ces points doivent impérativement être satisfaits pour répondre au besoin et sont considérés comme obligatoires et leur présence est considérée comme « juste normale » alors que leur absence à l’inverse engendre des dysfonctionnement.

2 – Les attentes proportionnelles (L) : Les fonctionnalités linéaires augmente avec le niveau de performance et ont un impact direct avec la satisfaction des clients

3 – Les attentes attractives (E) : c’est les options qui apportent un plus significatif mais dont l’absence n’engendre pas de critique de la part du client. Ce sont celles qui font la différence sur le marché.

4 – Indifférents – (I) :  Aucun impact en cas de présence/absence, peu de valeur ajoutée.

5 – A double tranchant – (Q, R) :  Incohérence de réponses ou réponses ambiguës.

Courbes de la matrice de Kano

C’est un outil d’évaluation «Qualitatif » qui repose sur des interviews.
Pour construire ce diagramme, un questionnaire Kano recueil pour chaque fonction le niveau de satisfaction de l’interviewé sur une échelle de 5 valeurs :

  1. ca me plait (Like)
  2. c’est normal (Expect)
  3. ca m’est égal (Neutral)
  4. je fais avec (Live with)
  5. ca me dérange (Dislike)

La méthode consiste à évaluer successivement le niveau de satisfaction d’une part si la fonction est présente et d’autre part si elle absente.
On consolide les réponses obtenues et selon le plus grand nombre de réponse similaires, on se reporte à la matrice de Kano pour obtenir sa classification

Matrice de Kano

Toute l’originalité de cette approche consiste en fait à poser la question que l’on ne pose jamais ou très rarement : Et si tu n’as pas ce que tu demandes… que se passe-t-il ?

Utiliser Kano pour hiérarchiser les demandes utilisateurs ?

Dans le périmètre d’un projet fonctionnel ou d’une activité de MCO (Maintien en Condition Opérationnelle), face à un volume important de demande, le recours à la matrice de Kano permet de hiérarchiser les demandes, de les pondérer de façon à concentrer les énergies sur celles génératrices de valeur ajoutée.

Négocier son triangle

Le rôle et la responsabilité d’un chef de projet ou Project Manager est de garantir l’atteinte de l’objectif  dans le respect des contraintes de délais et de budget. Un formalisation de ce périmètre de responsabilité est souvent établie sur la base du triangle QCD (Qualité, Coûts, Délais).
Nous avions abordé l’importance d’une vision partagée de l’objectif au sein de notre article précédent.

En s’appuyant sur le symbole du triangle, nous pourrions scénariser les échanges entre la MOA et le chef de projet selon, bien entendu, une vision initiale différente du périmètre du triangle.

1) La MOA a naturellement tendance à considérer le périmètre du projet sous la forme d’un triangle extrêmement pointu, soit la réalisation de l’objectif ambitieux (Qualité) avec un budget (Coût) des plus réduit et une durée d’obtention (Délai) des plus courtes.

2) Dans la phase d’étude de faisabilité, la responsabilité du chef de projet va être d’évaluer le périmètre réaliste du triangle (avec une base élargie), pour l’amener en superposition avec celui de la MOA et entrer dans une phase de discussion-négociation de moyens.

3) Face à des exigences de respect budgétaire, le chef de projet va aménager le plan projet avec une probable extension de durée de réalisation pour limiter au mieux les appels à la sous-traitance externe.

4) Face à l’expression d’une contrainte de délai de livraison impérative, le chef de projet va organiser le plan projet avec une probable demande de budget complémentaire pour disposer des ressources suffisantes.

5) Face à une double pression temporelle et budgétaire, les discussions amèneront (normalement) la MOA à une révision de l’exigence en terme d’objectif.

6) Le compromis entre la MOA et le chef de projet permettra de définir le périmètre de réalisation du projet et par extension les engagements et le périmètre de responsabilité du chef de projet.

7) Ce dernier aura bien entendu intégré à son étude et négociation une gestion des risques (AMDEC ou autre) puisque ces derniers font partie intégrante de la responsabilité d’un chef de projet dans le pilotage des réalisations qui lui sont confiées.

Triangle QCD animé

 

Cette étape d’évaluation des moyens et de négociation est critique puisqu’elle conditionne les chances d’atteinte de l’objectif du projet.
Le chef de projet dans sa mission de pilotage des réalisations et à partir du REPORTING, devra suivre l’évolution des paramètres QUALITE, COUTS et DELAIS.

A la clôture du projet, la superposition du triangle « réalisé » sur le triangle « prévisionnel » permettra d’évaluer les écarts sur l’objectif.

Tout repose donc sur la capacité du chef de projet à négocier les moyens adaptés à la réalisation.

Témoignage client Région Alsace

Témoignage recueilli à l’issue d’une mission de formation « Fondamentaux de la gestion de projets » menée auprès de la DSI de la Région Alsace :

« La formation sur le thème de la gestion de projet a été très enrichissante : elle m’a permis de poser les bases d’une nouvelle méthode de travail plus efficace et optimisée. En effet, grâce à l’expérience du formateur et à l’efficacité du support de cours, j’ai pu dégager rapidement les mots et les phases clés d’un projet bien géré. Elle m’a également permis d’ouvrir les yeux sur un certain nombre de mauvaises habitudes et m’a offert de nouveaux outils pour une meilleure organisation au quotidien. »

Jérôme SALEH
Direction Informatique (DSI)
Région Alsace
1, Place Adrien Zeller – BP 91006
67070 STRASBOURG CEDEX
Tél : (+33) 3 88 15 68 67
Région Alsace

La Région Alsace assure des missions dans les domaines variés de l’apprentissage, la formation professionnelle, le développement économique, les transport, l’aménagement du territoire…Certaines sont obligatoires, d’autres sont issues d’un choix régional. Le Conseil Régional d’Alsace est constitué de 47 élus (29 Bas-Rhin et 18 Haut-Rhin). Son budget annuel est d’environ 800 millions d’euros. Sur 1 869 agents, 523 agents sont rattachés à la Maison de la Région et répartis au sein des différentes directions opérationnelles et fonctionnelles et 1 346 agents TOS (techniciens et ouvriers de services) travaillent dans les lycées alsaciens

Décider en toute connaissance de ROI

La gestion de portefeuille de projet est un art complexe.
Qui plus est au sein des structures de tailles modestes, celles où les projets sont eux mêmes de taille réduite mais en nombre important, tous plus prioritaires et critiques les uns que les autres, avec de fait un niveau de parallélisation extrême.

Dans ce type de structure les PMO et autres instances organisationnelles existent rarement.
Face à des marchés challengés, des marges d’erreur limitées, tout se résume à aller vite dans une dynamique confuse la plupart du temps.

La direction générale définie les projets stratégiques, ceux qui doivent concentrer l’intérêt et l’attention de toutes les équipes.
Et malgré ces consignes, ces projets prennent du retard.

Parmi les multiples causes des retards, l’une est le traitement simultané de micro-projets, demandes MCO, ou tâches de support qui viennent consommer de la capacité temps sur l’équipe affectée aux projets.

Comment gérer le flux des tâches MCO et micro-projets pour en réduire le volume ?

Nous recommandons pour cela d’adjoindre à chaque demande de travaux, le calcul d’un indicateur d’évaluation de rentabilité tels que ROI (Return of Investment) ou Pback (Payback Period) ou NPV (Net Present Value) ou IRR (Internal Rate of Return).

Calculer le Payback ou le ROI pour savoir si les économies sont présentes.
En d’autre termes, faire identifier de manière chiffrée, les gains et opportunités attendues de la demande.

Pour cela, il faut instaurer la formalisation de toutes les demandes émanant des métiers sur le modèle de document fiche projet  présentée dans notre précédent article « une vision partagée de l’objectif « .

Les paragraphes MOTIVATIONS ET FAITS DECLENCHEURS et GAINS ET OPPORTUNITES ATTENDUS de la fiche projet comporteront les évaluations des gains financiers attendus, évaluations établies directement par les demandeurs (MOA).
La fiche projet sera alors reprise par le service Etude de la DSI qui définira dans un second temps les moyens matériels et humains à affecter à l’atteinte de l’objectif, la durée de réalisation, la gestion des risques associés à la réalisation, et évaluera le coût total de possession (TCO) associé au projet. 

Les charges du projet une fois confrontées aux gains attendus permettra alors de déterminer le ROI (Return of Investment) ou Pback (Payback Period) ou NPV (Net Present Value) ou IRR (Internal Rate of Return), bref, la rentabilité  de la demande.

Les demandes sans apports de performance significative pour l’organisation seront alors plus facilement refusées.
La hiérarchisation du portefeuille de projets en sera dans tous les cas facilitée.

En sus l’analyse de la valeur du SI (tant convoitée) sera (enfin) possible puisque chaque demande, initiative, projet comportera l’évaluation de ses apports au sein de l’organisation.

Ainsi le statut GO/NOGO sur la demande sera décidé en connaissance du ROI.

Norme ISO 27001, pour qui et pour quoi?

Les certifications ISO 9001 et ISO 14001 ont démontrées les avantages concurrentiels qu’elles procurent aux entreprises.

Alors que l’interconnexion croissante des systèmes soumet les organisations à de nombreuses menaces (virus, d’espionnage industriel, ou de sabotages), les services informatiques se doivent aujourd’hui de manager et piloter au quotidien la sécurité de l’information et protéger ainsi le patrimoine informationnel, les processus et métiers critiques, et assurer la continuité de service.


Intégrité-Confidentialité-Disponibilité
C’est là que se pose la question d’une certification ISO 27001, qui atteste de la mise en place d’un
système efficace de protection, de sécurité et d’une surveillance rigoureuse de tous les processus via ce certificat reconnu internationalement et qui s’imbrique parfaitement aux normes qualités existantes.

Faire appel à un consultant certifié 

Savez-vous qu’à ce jour seule une dizaine d’entreprises sont certifiées en France, contrairement à des pays comme l’Inde ou le Japon ?

Pour être certifié, un organisme doit faire appel à l’un des deux certificateur accrédité en France, lequel va mandater un auditeur, appelé « Lead Auditor », lui même habilité à remettre après Audit le sésame… ou pas.

La certification Lead Auditor ISO/CEI 27001 permet d’attester qu’un  consultant a acquis l’expérience et les capacités à mener un audit selon la norme ISO/CEI 27001 ainsi que le maintien de son savoir-faire par la réalisation d’audits réguliers.

Elle passe par la maitrise de deux normes, la 27001 bien sûr, mais aussi la norme19011 qui défini les lignes directrices pour l’audit des systèmes de management, l’ensemble sanctionné par un examen.

En tant que Consultante certifiée Lead Auditor j’accompagne les DSI et/ou RSSI dans l’analyses périmètres et applique dans tous les cas la démarche de certification, qu’elle soit visée ou non.

Pour l’entreprise c’est un avantage méthodologique et un gain de temps potentiel important.

L’essentiel de cet accompagnement consiste à piloter, analyser et traiter les risques, contrôler, sensibiliser et enfin gérer la documentation et les preuves. Cela implique une bonne connaissance des enjeux business, l’intégration des processus métiers dans une démarche d’amélioration continue, de comprendre les risques et concentrer les actions selon leurs impacts.

Facteurs de réussite

A mon sens, la réussite de ce type de projet repose en premier lieu sur une bonne compréhension des enjeux et des processus métiers afin hiérarchiser efficacement les risques.
Il est également primordial et nécessaire de s’assurer tout au long de l’étude de l’implication sans faille de la direction et de posséder un bon sens de la communication pour conserver l’enthousiasme de tous les métiers à faire progresser l’organisation et son système d’information.

 

Muriel MOENZA

Muriel MOENZA
Directrice régionale
Ankaa Engineering® PACA
Lead Auditor ISO 27001

 

 

/Ajout du Service communication Ankaa Engineering®/
Muriel est par ailleurs diplômée :
– Exécutive MBA en Management de la Sécurité de l’Information IAE Aix en Provence et HEG de Genève
– Maîtrise en Sciences et Techniques en Communication des Entreprises et Collectivités
– Certification Lead Auditor Iso 27001
– Diplôme de l’Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale et accréditation « confidentiel défense »

La DSI orientée services et centre de valeur

Préalablement la Direction des Systèmes d’Information (DSI) était perçue comme responsable des projets informatique et leur maintenance au sein de l’entreprise.
Appuyé sur le modèle de centre de coûts, le pilotage de la DSI est strictement établi sur les coûts et défini par le suivi des dépenses au regard d’un budget de fonctionnement (matériel, logiciels, ressources humaines, formations, etc).

Aujourd’hui, la DSI évolue de la notion de centre de coûts vers une approche de centre de service, voire de centre de valeur.    

Pour permettre cette transformation, la DSI devra mettre en place un nouveau système de pilotage de son activité.

Dans une première étape, la DSI doit identifier les différents services qu’elle apporte aux métiers, ses clients internes.
Cet inventaire fournit le catalogue de service de la DSI, au sein duquel chaque prestation ou produit se verra attribué un niveau d’engagement de qualité de service (SLA, Service Level Agrement).
Chaque niveau d’engagement verra alors la définition de son (de ses) indicateur(s) de suivi d’atteinte d’objectif  KGI (Key Goal Indicators) et de performance KPI (Key Performance Indicators).

Le suivi de la qualité de service amène immanquablement la DSI à progresser en terme de performance.
D’une part par challenge interne des pôles d’activité de la DSI qui en suivant leurs indicateurs respectifs vont chercher à influer sur les courbes et tendances.
D’autre part par les clients internes, les métiers, qui peuvent attendre une amélioration de la qualité de service de sa DSI. 

Technicien dans une salle informatique

Par ailleurs, dans le contexte des organisations ayant développé une comptabilité analytique par centre de coûts, chaque prestation ou produit du catalogue de service de la DSI peut être valorisée et engendrer des imputations internes.
Grâce à cette valorisation des services, chaque client interne abordera ses besoins avec une logique de calcul de ROI ou de Pback, ce qui contribue à mieux réguler les dépenses et frais généraux de l’entreprise.

En support à la mise en place d’une DSI orientée service, le framework ITIL (IT Infrastructure Library) assistera les activités de support, d’exploitation et de production à la transformation des activités.
Chaque niveau de service se trouve formalisé sous forme d’un contrat, établi selon les attentes des objectifs métiers de l’entreprise. A chaque contrat est associé une organisation des processus et fonctions opérationnelles.
En complément du périmètre des activités de support et de production, ITIL apportera un soutien aux services Etudes dans la définition de processus de gestion des changements.

Dans le modèle de centre de service, la DSI agit comme une société de service interne. La relation avec les métiers s’appuie sur la notion de fournisseur interne, soutenue par le catalogue de service interne.
Ce modèle peut influer l’évolution des relations avec les métiers vers celle de strict client-fournisseur au préjudice d’une cohésion des équipes de l’entreprise face aux enjeux communs. 

Au delà du modèle de centre de service et du support apporté par le référentiel ITIL dans la formalisation des services et niveaux de service, la DSI aura a définir un nouveau modèle de gouvernance.
Dans le périmètre de l’exploitation du système d’information, un organigramme clair des domaines opérationnels de la DSI et l’organisation RH associée par exemple peut aider à clarifier les fonctions et responsabilités au sein de l’équipe IT et auprès des métiers.
Dans sa fonction de soutien à la stratégie de l’entreprise, la DSI aura notamment à clarifier la stratégie d’alignement du SI, en décliner les technologies à mettre en oeuvre, appréhender une gestion de risque, évaluer les performances attendues et les moyens de contrôles à associer.

Tableaux de bord et indicateurs
Des référentiels de type Enterprise Architecture (EA) et les frameworks TOGAF et EAF peuvent aider la DSI à définir son management stratégique et choisir les meilleures affectation de ressources pour soutenir le développement de l’entreprise.

Dans ce modèle, la DSI est un partenaire stratégique de la direction générale.

La DSI est alors pilotée par des objectifs basés sur la génération de valeur pour le compte de l’entreprise.
Chaque mission menée que ce soit dans les services Etudes, Production, MCO, Support contribue à augmenter la productivité interne, ou améliorer la qualité de service ou produits pour améliorer la compétitivité de l’entreprise.
Dans ce mode de centre de valeur, chaque projet ou plan d’amélioration comporte une évaluation systématique des gains attendus.
Nous recommandons pour formaliser les gains de recourir aux principes d’une fiche projet telle que présentée dans nos articles précédents (Une vision partagée de l’objectif par exemple).
Chaque projet mené par la DSI contribue donc à la création d’une valeur ajoutée quantifiable.

La DSI devient enfin un centre de valeur.

PM, ne soyez pas des héros

Quelle est la première chose que vous imaginez lorsque vous entendez le mot «héros»?
Un pompier, un chevalier, Superman, Spiderman ?

Super-héros Superman

Il y a fort à parier que le rôle d’un gestionnaire de projet n’est pas susceptible d’être le premier choix pour la plupart des gens !

Cependant, parfois les chefs de projet et leurs équipes doivent accomplir des actes d’héroïsme pour réussir les projets.
Et nous sommes là dans un contexte culturel entretenu, non dans une obligation d’effort induite par des difficultés particulières rencontrées.

La culture des entreprises est trop friande de prouesses et l’éducation reçue, établie sur la valeur de l’effort, influe sur le reste.
– Etes vous au courant pour l’équipe IT ?
– Non, que s’est-il passé ?
– Ils enchaînent les nuits blanches depuis deux jours !
– Que ferions-nous sans eux ?

Il est alors offert une reconnaissance minimale à ceux qui qui achèvent leurs projets sans efforts et tensions.
Le message communiqué est qu’il est préférable d’être un héros, un battant, que d’être un chef de projet calme, fiable avec une bonne maîtrise de la situation.

Dans de tels environnements, les équipes de projet qui évoluent dans un environnement établi sur ces distinctions peuvent planifier et gérer leurs projets de sorte que l’héroïsme et l’effort permanent soit l’un des composants principal.

Ancré culturellement, ce type de comportement n’est peut-être pas toujours conscient, mais est induit par la marginalisation ou l’élimination totale de la gestion des risques, la prise de raccourcis sur les bonnes pratiques de gestion de projet ou par un empressement lors de l’évaluation du périmètre des projets.

Le problème est double:

– Être un héros ne favorise pas un bon équilibre travail-vie privée et il est peu probable que tous les membres de l’équipe adhèrent au choix du chef de projet de réaliser des exploits de manière permanente, notamment pour les générations Y.
– La chance finit toujours par tourner  – même pour les plus grands héros.

Alors ? Faut-il abattre les héros ?

Il est donc important d’identifier les comportements héroïques pour émettre des recommandations et encouragement à l’apprentissage et l’utilisation de méthodes de gestion de projet dans le but d’inverser le contexte et faire que les actes d’héroïsme ne soient plus assimilés à la méthode…
Et, donc promouvoir et féliciter les équipes projet qui atteignent l’objectif après avoir définit un prévisionnel réaliste et une organisation équilibrée et respectueuse.

Comme l’a dit Christopher Reeve  « Ce qui rend Superman un héros n’est pas qu’il a le pouvoir, mais qu’il a la sagesse et la maturité nécessaire pour utiliser la puissance à bon escient.  »

En sus, il est important d’intégrer dans la management et la conduite de projet la dimension des différences générationnelles (Générations X, Y, Z).

Article à la base de cette publication

Tablette magique

Un spectacle de magie réalisé avec une tablette, ou comment passer du virtuel au réel et inversement.

Tablette magiqueLa magie intègre désormais les nouvelles technologies

La question qui se pose avant de courrier s’acheter une tablette magique :
– Est-ce que toutes les tablettes du marché sont compatibles ?
– Existe-t-il un benchmark des différents produits sur ces fonctionnalités ?
;-)

La gestion de projet vue côté ressources

Parmi les modes d’organisation du management par projet en entreprise, nous rencontrons le plus souvent le mode « matricielle ».

Ce mode voit le chef de projet animer une équipe transversale, pour laquelle il ne dispose d’aucune capacité de management hiérarchique. Le chef de projet sera donc contraint de négocier les disponibilités des ressources sur son projet auprès des directions métiers, qui bien entendu, ne lâcheront pas facilement leurs précieuses capacités de « production ».

A noter qu’un schéma est une représentation simpliste du mode matriciel puisque que chaque chef de projet impacte des équipes différentes.

Or, dans la vraie vie des organisations, c’est bien souvent toujours les mêmes individus qui sont impliqués dans les projets, à cause de leurs compétences ou connaissances de leurs activités. Le chef de projet se retrouve rapidement en conflit d’intérêt avec les autres chefs de projets qui « visent » l’affectation des mêmes profils dans leurs projets.
Ainsi la fonction « chef de projet » devra impliquer des talents de négociation quasi permanents.
En effet, les projets qui respectent le planning initial font partie des mythes et légendes de la profession et chaque modification de planification en cours de projet nécessitera, selon les règles de l’art, un nouveau contrôle de disponibilité de chaque ressource.

Nous voyons ici que le job de chef de projet n’est pas de tout repos, mais ca…ca ne date pas d’hier et nous le savions déjà.

Dans ce contexte, intéressons-nous par contre à la perception du mode projet par les équipes.

Chaque personne impliquée dans les projets verra différents chefs de projet venir le rencontrer pour clarifier les tâches attendues.
Si le mode projet matriciel et la responsabilité du chef de projet ne sont pas clairement expliqués aux participants, cela peut être interprété comme une « multiplication des chefs » et entraîner pour les individus concernés une perte de repères dans le système hiérarchique de l’organisation.

Élargissons le périmètre et prenons en compte l’effectif global de l’organisation.
Apparaît alors deux ensembles de personnes : ceux qui sont impliqués dans les projets, et les autres.
Sachant que, bien souvent, ceux qui participent aux projets sont toujours les mêmes, du fait de leurs compétences ou connaissances particulières de leurs activités, cela veut dire qu’une partie de la population n’est jamais impliquée dans les phases d’étude et de conception des projets.
Les membres de ce groupe se sentent mis à l’écart, mal considérés, et doivent qui plus est, absorber les charges de travail supplémentaire induites par l’absence de leurs collègues, partis eux en réunion projet.
L’organisation peut alors rencontrer des phénomènes de fractures et/ou de démotivation d’équipes.

La solution ?

Selon les principes du Lean Management, la solution peut, dans certains cas, être établie sur un principe d’alternance des ressources à chaque nouveau projet pour permettre à chacun de pouvoir participer aux innovations de l’organisation.
Nous sommes ici dans un scénario dans lequel tous les membres potentiels disposent d’un niveau de compétence et d’expérience suffisant pour apporter une valeur ajoutée au projet.

L’autre alternative s’appuie sur un plan de communication auprès de l’ensemble de l’effectif de l’organisation pour officialiser les projets et leurs équipes associées.
En d’autres termes, il faut considérer les personnes de l’organisation non impliquées directement dans les projets comme acteurs indirects devant être informées (Rôle « I » d’une matrice de RACI  https://ankaa-pmo.com/matrice-de-raci-definir-les-roles-et-responsabilites-au-sein-dun-projet/).

Sur un plan managérial, il s’agit tout simplement de marquer de l’intérêt et valoriser cette part de population délaissée. (Se reporter à l’effet Rosenthal & Jacobson ou l’effet Hawthorne pour s’en convaincre)

Témoignage client NORSKE SKOG

Témoignage recueilli à l’issue d’une mission de conseil en « GOUVERNANCE IT ET TABLEAUX DE BORD » menée auprès de la DSI de l’entreprise NORSKE SKOG GOLBEY :

« Ce que j’ai véritablement apprécié durant la prestation réalisée sont le retour d’expérience et la capacité du consultant à mettre en relation la théorie de la gouvernance IT avec la vie courante d’une DSI, y compris pour des petites structures.
Cela a le grand mérite de valider des plans d’actions de mise en oeuvre opérationnelle « réalistes » et grâce à des échanges très constructifs d’aligner le pilotage de ma gouvernance IT avec la stratégie de ma société.
Je mettrais particulièrement en avant les capacités d’écoute et d’analyse du consultant, saupoudrées d’un humour distillé avec subtilité. »

Eric POIROT
Responsable informatique
NORSKE SKOG
P.O.Box 109,
Route Jean-Charles Pellerin,
F-88194 Golbey CEDEX, France
Tel.: + 33 (0)3 29 68 68 68
Logo NORSKE SKOG

Située près d’Epinal dans les Vosges, la papeterie Norske Skog Golbey est la filiale du groupe papetier norvégien Norske Skogindustrier ASA, leader mondial de l’industrie des papiers de publication.
Démarrée en 1992, l’usine emploie aujourd’hui 440 collaborateurs, génère 300 millions d’euros de CA et produit chaque année 600 000 tonnes de papier journal standard et amélioré destiné aux principaux éditeurs et imprimeurs européens.