La DSI orientée services et centre de valeur

Préalablement la Direction des Systèmes d’Information (DSI) était perçue comme responsable des projets informatique et leur maintenance au sein de l’entreprise.
Appuyé sur le modèle de centre de coûts, le pilotage de la DSI est strictement établi sur les coûts et défini par le suivi des dépenses au regard d’un budget de fonctionnement (matériel, logiciels, ressources humaines, formations, etc).

Aujourd’hui, la DSI évolue de la notion de centre de coûts vers une approche de centre de service, voire de centre de valeur.    

Pour permettre cette transformation, la DSI devra mettre en place un nouveau système de pilotage de son activité.

Dans une première étape, la DSI doit identifier les différents services qu’elle apporte aux métiers, ses clients internes.
Cet inventaire fournit le catalogue de service de la DSI, au sein duquel chaque prestation ou produit se verra attribué un niveau d’engagement de qualité de service (SLA, Service Level Agrement).
Chaque niveau d’engagement verra alors la définition de son (de ses) indicateur(s) de suivi d’atteinte d’objectif  KGI (Key Goal Indicators) et de performance KPI (Key Performance Indicators).

Le suivi de la qualité de service amène immanquablement la DSI à progresser en terme de performance.
D’une part par challenge interne des pôles d’activité de la DSI qui en suivant leurs indicateurs respectifs vont chercher à influer sur les courbes et tendances.
D’autre part par les clients internes, les métiers, qui peuvent attendre une amélioration de la qualité de service de sa DSI. 

Technicien dans une salle informatique

Par ailleurs, dans le contexte des organisations ayant développé une comptabilité analytique par centre de coûts, chaque prestation ou produit du catalogue de service de la DSI peut être valorisée et engendrer des imputations internes.
Grâce à cette valorisation des services, chaque client interne abordera ses besoins avec une logique de calcul de ROI ou de Pback, ce qui contribue à mieux réguler les dépenses et frais généraux de l’entreprise.

En support à la mise en place d’une DSI orientée service, le framework ITIL (IT Infrastructure Library) assistera les activités de support, d’exploitation et de production à la transformation des activités.
Chaque niveau de service se trouve formalisé sous forme d’un contrat, établi selon les attentes des objectifs métiers de l’entreprise. A chaque contrat est associé une organisation des processus et fonctions opérationnelles.
En complément du périmètre des activités de support et de production, ITIL apportera un soutien aux services Etudes dans la définition de processus de gestion des changements.

Dans le modèle de centre de service, la DSI agit comme une société de service interne. La relation avec les métiers s’appuie sur la notion de fournisseur interne, soutenue par le catalogue de service interne.
Ce modèle peut influer l’évolution des relations avec les métiers vers celle de strict client-fournisseur au préjudice d’une cohésion des équipes de l’entreprise face aux enjeux communs. 

Au delà du modèle de centre de service et du support apporté par le référentiel ITIL dans la formalisation des services et niveaux de service, la DSI aura a définir un nouveau modèle de gouvernance.
Dans le périmètre de l’exploitation du système d’information, un organigramme clair des domaines opérationnels de la DSI et l’organisation RH associée par exemple peut aider à clarifier les fonctions et responsabilités au sein de l’équipe IT et auprès des métiers.
Dans sa fonction de soutien à la stratégie de l’entreprise, la DSI aura notamment à clarifier la stratégie d’alignement du SI, en décliner les technologies à mettre en oeuvre, appréhender une gestion de risque, évaluer les performances attendues et les moyens de contrôles à associer.

Tableaux de bord et indicateurs
Des référentiels de type Enterprise Architecture (EA) et les frameworks TOGAF et EAF peuvent aider la DSI à définir son management stratégique et choisir les meilleures affectation de ressources pour soutenir le développement de l’entreprise.

Dans ce modèle, la DSI est un partenaire stratégique de la direction générale.

La DSI est alors pilotée par des objectifs basés sur la génération de valeur pour le compte de l’entreprise.
Chaque mission menée que ce soit dans les services Etudes, Production, MCO, Support contribue à augmenter la productivité interne, ou améliorer la qualité de service ou produits pour améliorer la compétitivité de l’entreprise.
Dans ce mode de centre de valeur, chaque projet ou plan d’amélioration comporte une évaluation systématique des gains attendus.
Nous recommandons pour formaliser les gains de recourir aux principes d’une fiche projet telle que présentée dans nos articles précédents (Une vision partagée de l’objectif par exemple).
Chaque projet mené par la DSI contribue donc à la création d’une valeur ajoutée quantifiable.

La DSI devient enfin un centre de valeur.

PM, ne soyez pas des héros

Quelle est la première chose que vous imaginez lorsque vous entendez le mot «héros»?
Un pompier, un chevalier, Superman, Spiderman ?

Super-héros Superman

Il y a fort à parier que le rôle d’un gestionnaire de projet n’est pas susceptible d’être le premier choix pour la plupart des gens !

Cependant, parfois les chefs de projet et leurs équipes doivent accomplir des actes d’héroïsme pour réussir les projets.
Et nous sommes là dans un contexte culturel entretenu, non dans une obligation d’effort induite par des difficultés particulières rencontrées.

La culture des entreprises est trop friande de prouesses et l’éducation reçue, établie sur la valeur de l’effort, influe sur le reste.
– Etes vous au courant pour l’équipe IT ?
– Non, que s’est-il passé ?
– Ils enchaînent les nuits blanches depuis deux jours !
– Que ferions-nous sans eux ?

Il est alors offert une reconnaissance minimale à ceux qui qui achèvent leurs projets sans efforts et tensions.
Le message communiqué est qu’il est préférable d’être un héros, un battant, que d’être un chef de projet calme, fiable avec une bonne maîtrise de la situation.

Dans de tels environnements, les équipes de projet qui évoluent dans un environnement établi sur ces distinctions peuvent planifier et gérer leurs projets de sorte que l’héroïsme et l’effort permanent soit l’un des composants principal.

Ancré culturellement, ce type de comportement n’est peut-être pas toujours conscient, mais est induit par la marginalisation ou l’élimination totale de la gestion des risques, la prise de raccourcis sur les bonnes pratiques de gestion de projet ou par un empressement lors de l’évaluation du périmètre des projets.

Le problème est double:

– Être un héros ne favorise pas un bon équilibre travail-vie privée et il est peu probable que tous les membres de l’équipe adhèrent au choix du chef de projet de réaliser des exploits de manière permanente, notamment pour les générations Y.
– La chance finit toujours par tourner  – même pour les plus grands héros.

Alors ? Faut-il abattre les héros ?

Il est donc important d’identifier les comportements héroïques pour émettre des recommandations et encouragement à l’apprentissage et l’utilisation de méthodes de gestion de projet dans le but d’inverser le contexte et faire que les actes d’héroïsme ne soient plus assimilés à la méthode…
Et, donc promouvoir et féliciter les équipes projet qui atteignent l’objectif après avoir définit un prévisionnel réaliste et une organisation équilibrée et respectueuse.

Comme l’a dit Christopher Reeve  « Ce qui rend Superman un héros n’est pas qu’il a le pouvoir, mais qu’il a la sagesse et la maturité nécessaire pour utiliser la puissance à bon escient.  »

En sus, il est important d’intégrer dans la management et la conduite de projet la dimension des différences générationnelles (Générations X, Y, Z).

Article à la base de cette publication

Tablette magique

Un spectacle de magie réalisé avec une tablette, ou comment passer du virtuel au réel et inversement.

Tablette magiqueLa magie intègre désormais les nouvelles technologies

La question qui se pose avant de courrier s’acheter une tablette magique :
– Est-ce que toutes les tablettes du marché sont compatibles ?
– Existe-t-il un benchmark des différents produits sur ces fonctionnalités ?
;-)

La gestion de projet vue côté ressources

Parmi les modes d’organisation du management par projet en entreprise, nous rencontrons le plus souvent le mode « matricielle ».

Ce mode voit le chef de projet animer une équipe transversale, pour laquelle il ne dispose d’aucune capacité de management hiérarchique. Le chef de projet sera donc contraint de négocier les disponibilités des ressources sur son projet auprès des directions métiers, qui bien entendu, ne lâcheront pas facilement leurs précieuses capacités de « production ».

A noter qu’un schéma est une représentation simpliste du mode matriciel puisque que chaque chef de projet impacte des équipes différentes.

Or, dans la vraie vie des organisations, c’est bien souvent toujours les mêmes individus qui sont impliqués dans les projets, à cause de leurs compétences ou connaissances de leurs activités. Le chef de projet se retrouve rapidement en conflit d’intérêt avec les autres chefs de projets qui « visent » l’affectation des mêmes profils dans leurs projets.
Ainsi la fonction « chef de projet » devra impliquer des talents de négociation quasi permanents.
En effet, les projets qui respectent le planning initial font partie des mythes et légendes de la profession et chaque modification de planification en cours de projet nécessitera, selon les règles de l’art, un nouveau contrôle de disponibilité de chaque ressource.

Nous voyons ici que le job de chef de projet n’est pas de tout repos, mais ca…ca ne date pas d’hier et nous le savions déjà.

Dans ce contexte, intéressons-nous par contre à la perception du mode projet par les équipes.

Chaque personne impliquée dans les projets verra différents chefs de projet venir le rencontrer pour clarifier les tâches attendues.
Si le mode projet matriciel et la responsabilité du chef de projet ne sont pas clairement expliqués aux participants, cela peut être interprété comme une « multiplication des chefs » et entraîner pour les individus concernés une perte de repères dans le système hiérarchique de l’organisation.

Élargissons le périmètre et prenons en compte l’effectif global de l’organisation.
Apparaît alors deux ensembles de personnes : ceux qui sont impliqués dans les projets, et les autres.
Sachant que, bien souvent, ceux qui participent aux projets sont toujours les mêmes, du fait de leurs compétences ou connaissances particulières de leurs activités, cela veut dire qu’une partie de la population n’est jamais impliquée dans les phases d’étude et de conception des projets.
Les membres de ce groupe se sentent mis à l’écart, mal considérés, et doivent qui plus est, absorber les charges de travail supplémentaire induites par l’absence de leurs collègues, partis eux en réunion projet.
L’organisation peut alors rencontrer des phénomènes de fractures et/ou de démotivation d’équipes.

La solution ?

Selon les principes du Lean Management, la solution peut, dans certains cas, être établie sur un principe d’alternance des ressources à chaque nouveau projet pour permettre à chacun de pouvoir participer aux innovations de l’organisation.
Nous sommes ici dans un scénario dans lequel tous les membres potentiels disposent d’un niveau de compétence et d’expérience suffisant pour apporter une valeur ajoutée au projet.

L’autre alternative s’appuie sur un plan de communication auprès de l’ensemble de l’effectif de l’organisation pour officialiser les projets et leurs équipes associées.
En d’autres termes, il faut considérer les personnes de l’organisation non impliquées directement dans les projets comme acteurs indirects devant être informées (Rôle « I » d’une matrice de RACI  https://ankaa-pmo.com/matrice-de-raci-definir-les-roles-et-responsabilites-au-sein-dun-projet/).

Sur un plan managérial, il s’agit tout simplement de marquer de l’intérêt et valoriser cette part de population délaissée. (Se reporter à l’effet Rosenthal & Jacobson ou l’effet Hawthorne pour s’en convaincre)

Témoignage client NORSKE SKOG

Témoignage recueilli à l’issue d’une mission de conseil en « GOUVERNANCE IT ET TABLEAUX DE BORD » menée auprès de la DSI de l’entreprise NORSKE SKOG GOLBEY :

« Ce que j’ai véritablement apprécié durant la prestation réalisée sont le retour d’expérience et la capacité du consultant à mettre en relation la théorie de la gouvernance IT avec la vie courante d’une DSI, y compris pour des petites structures.
Cela a le grand mérite de valider des plans d’actions de mise en oeuvre opérationnelle « réalistes » et grâce à des échanges très constructifs d’aligner le pilotage de ma gouvernance IT avec la stratégie de ma société.
Je mettrais particulièrement en avant les capacités d’écoute et d’analyse du consultant, saupoudrées d’un humour distillé avec subtilité. »

Eric POIROT
Responsable informatique
NORSKE SKOG
P.O.Box 109,
Route Jean-Charles Pellerin,
F-88194 Golbey CEDEX, France
Tel.: + 33 (0)3 29 68 68 68
Logo NORSKE SKOG

Située près d’Epinal dans les Vosges, la papeterie Norske Skog Golbey est la filiale du groupe papetier norvégien Norske Skogindustrier ASA, leader mondial de l’industrie des papiers de publication.
Démarrée en 1992, l’usine emploie aujourd’hui 440 collaborateurs, génère 300 millions d’euros de CA et produit chaque année 600 000 tonnes de papier journal standard et amélioré destiné aux principaux éditeurs et imprimeurs européens.

Relations Métiers-DSI : Une éclaircie au milieu des nuages !

Les relations Métiers-DSI sont très souvent tendues au sein des organisations que nous côtoyons.

Les uns, pressés par les enjeux du marché et les attentes des actionnaires, expriment « leurs besoins à la machine à café », soucieux de transférer le dossier entre les mains de la DSI au plus vite.

Le rôle de la machine à café dans les relations Métiers-DSI

Le lieu privilégié pour engager des projets

Les autres, touchés dans leurs égos professionnels, apportent des réponses quasi spontanées sur le niveau d’engagement qu’ils peuvent apporter en terme de budget et de délai sur le besoin entendu.

Alors que ni l’un, ni l’autre n’ont le plus souvent pris le temps de définir de manière claire et précise une vision partagée de l’objectif !

Avec une simple vue « de la partie émergée de l’iceberg », les chances de livrer un produit en adéquation avec le besoin sont donc très faibles.

Par contre les impacts de « service après-vente » eux sont colossaux puisque qu’il faudra bien finir par aligner le projet technique avec les attentes fonctionnelles… coûte que coûte, dans l’effort et l’urgence, en surcharge de tous les autres projets en cours.

L’image du service IT interne se dégrade et,  à l’heure où les offres Saas et les mises en relation directe Métiers-Intégrateurs/Editeurs se multiplient, il peut y avoir danger à ne pas réagir pour la DSI.

Alors ? Aucune issue à la crise de confiance dans les relations Métiers-DSI ?

Qu’ils soient techniques, organisationnels ou comportementaux, il existe de nombreux axes de progression comme par exemple :

  • Améliorer la complémentarité et la définition des services fournis et faire en sorte que la DSI ne fonctionne plus en silo mais bien dans une organisation de support transversal.
  • Evoluer vers une relation ou la prise en compte de la valeur du système d’information de l’entreprise par les métiers (IT Value, ROI, Payback, NPV, IRR) atténue les griefs de performance à l’égard de la DSI.
  • Progresser dans la cohérence de l’alignement stratégique du système d’information pour viser un modèle d’activité de DSI proactive, avec un organigramme clair, partagé et compris.
  • Inventorier les indicateurs pertinents, communiquer ses tableaux de bord et « benchmarker » son organisation dans une démarche d’amélioration continue (Roue de Deming, PDCA).
  • Instaurer une méthodologie de gestion de projet transversale, commune et partagée entre les Métiers et la DSI et (re)définir les périmètres de responsabilité entre les rôles MOA et MOE.
  • Passer d’un mode de « faire plaisir » à celui motivé par le payback et soutenir les managers fonctionnels IT dans leur capacité à dire non face à des demandes « de confort ».
  • Instaurer un bureau « Méthode et planification » (PMO) et travailler sur l’évaluation des capacités réelles des ressources sur les nouveaux projets plutôt que de ne se concentrer que sur l’évaluation des charges.
  • Appliquer une gestion de risque structurée (AMDEC ou équivalent), valoriser les risques encourus et clarifier le périmètre de responsabilité entre MOA et MOE.
  • Suivre les charges de fonctionnement de la DSI au sein d’une comptabilité analytique permettant d’isoler CAPEX et OPEX, orientée dans une logique d’analyse de la valeur du SI et dans la mesure des progressions annuelles des charges d’exploitation et cycles de vie applicatifs.
  • Adapter et personnaliser son référentiel méthodologique interne selon les moyens et capacités disponibles, prendre en considération le niveau de maturité des processus et des équipes (CMMI) et ne pas être plus royaliste que le roi dans la définition des « dead-line ».
  • etc, etc

Toutes ces mesures doivent s’intégrer dans le management stratégique du système d’information et composer le référentiel interne de l’IT Gouvernance.

Chaque mesure doit donner lieu à l’identification de KPI (Key Performance Indicators) et KGI (Key Goal  Indicators).
Par exemple, un des indicateur pertinent dans l’évaluation de l’efficacité des mesures appliquées peut être celui du turn-over de l’équipe IT…

La mise en oeuvre opérationnelle d’un plan de gouvernance IT  demande la mise en place d’une organisation de pilotage de projet (formalisation de l’objectif, identification des acteurs directs et indirects, phasage des tâches et plan de charge, planification, plan d’assurance Qualité, niveau de documentation, tests, bascule en production et transfert en exploitation).
Nous sommes même, bien souvent,  dans le contexte d’une gestion de portefeuille ou de programme, puisque l’étendue du chantier amènera à identifier plusieurs sous-projets et objectifs.

Dans une logique d’amélioration continue, chaque fonction doit être monitorée à partir de quelques indicateurs finement choisis, et doit faire l’objet d’audit et de contrôles réguliers réalisés par un encadrement responsable et clairement identifié.

Ainsi, il n’est pas rare qu’à l’issue de ces chantiers, quelques rayons de soleil apparaissent au milieu des nuages.

Rayons de soleil dans les relations Métiers-DSI

Des rayons de soleil…enfin !

Je vous entends réagir et dire « Quid d’un ciel totalement bleu dans nos relations Métiers-DSI ? »
Restons pragmatiques, humbles et réalistes si vous le voulez bien.

Les méthodologies de sécurité, outil de limitation des risques juridiques

See on Sécurité de l’info et du SI d’après l’article de THIÉBAUT DEVERGRANNE du 08/11/2013

S‘assurer de respecter l’ensemble des obligations légales liées à la mise en oeuvre d’un traitement de données personnelles n’est jamais simple, en particulier dès lors que l’on touche aux aspects de sécurité informatique.

Ankaa Engineering‘s insight:
Rappel important pour les DSI : D’un point de vue juridique, l’article 34 de la loi informatique et libertés impose au responsable du traitement : « de prendre toutes précautions utiles, au regard de la nature des données et des risques présentés par le traitement, pour préserver la sécurité des données et, notamment, empêcher qu’elles soient déformées, endommagées, ou que des tiers non autorisés y aient accès ».
Le fait de se passer de cette étape est sanctionné pénalement, à hauteur de 5 ans d’emprisonnement et 300.000 euros d’amende (article 226-17 du Code pénal).
Il est fort probable qu’à la lecture des peines encourues mentionnées ci-dessus, certains DSI enclenchent des procédures de contrôle de conformité des processus internes…
Quid des responsabilités dans une architecture « cloudisée » ?
Le DSI devra probablement démontrer qu’il s’est assuré du respect de l’intégrité et de la sécurité d’accès aux données auprès de son fournisseur de service. Voir le démontrer en présentant l’article du contrat de service qui précise les engagements et la responsabilité du fournisseur sur ces points.

PMI publie un référentiel de la gestion du changement

La gestion du changement consiste à accompagner les hommes et les organisations vers l’atteinte d’un objectif afin d’obtenir les gains et apports escomptés par ce changement. PMI vient de faire paraître son référentiel de pratique (127 pages) relatif à la gestion du changement dans les organisations. La gestion du changement fait partie intégrante de la responsabilité du gestionnaire de projets. PMI - Managing Change in Organizations Le référentiel PMI regroupe les pratiques selon 5 étapes :

  1. Formaliser le changement
  2. Planifier le changement
  3. Implémenter
  4. Gérer la transition
  5. Soutenir le changement

Formaliser le changement Durant cette étape, on réalise l’inventaire des changements de processus, méthodes, culture qui impactent l’organisation et les personnes. On cartographie les impacts du changement. Il est important également d’identifier les indicateurs qui permettront de mesurer la progression et l »atteinte de l’objectif

Planifier le changement C’est le plan projet spécifique de l’accompagnement au changement. L’objectif est d’inventorier les tâches à prendre en compte et de phaser les opérations. Il devra bien entendu être parallélisé et synchronisé au plan du projet auquel se rattache le changement.

Implémenter Le projet est lancé. Les équipes se mettent en mouvement. Les premiers impacts du changement deviennent l’actualité du jour. On applique le plan d’accompagnement et de communication prévu et on cherche à le synchroniser avec l’avance/retard (surtout retard…) du projet auquel se rattache la gestion du changement.

Gérer la transition Assurer la migration des anciennes habitudes de travail vers celles imposées par la nouvelle organisation. Suivre les indicateurs et jalons d’adoption, de réalisation, de performance, de ROI définis dans la phase de formalisation pour mesurer l’avancement et l’efficacité de la gestion du changement.

Soutenir le changement Si le plan d’accompagnement au changement n’est pas adapté ou trop complexe, l’organisation ne l’adoptera pas et restera sur les anciennes méthodes et procédures. Il est donc essentiel de définir un plan de communication cohérent, permanent durant toute la période de changement pour garantir une bonne compréhension des changements, enjeux et objectifs recherchés.

En résumé, la gestion du changement est primordiale dans la gestion de projet. A quoi sert une organisation et un pilotage méthodique sur l’étude et la conception si le « produit » réalisé n’est pas « coopté » par l’utilisateur final ? Cette phase d’accompagnement du changement représente à elle seule 50% de la réussite d’un projet et mériterait une attention accrue par de nombreux gestionnaires de projet.

Le guide pratique PMI « Managing Change in Organizations: A Practice Guide » est vendu au prix de 34,95 $ sur le site de l’organisation PMI. Extrait du dashboard Scoop.it! Ankaa Engineering

ROI des médias-sociaux positif selon les entreprises

Le recours aux médias sociaux est-il rentable pour les entreprises ? Tata Consultancy Services a réalisé une enquête auprès de 655 grandes entreprises situées en Amérique du Nord, Europe, Asie-Pacifique et Amérique latine. ROI et score Pour 38% des sociétés qui mesurent le ROI de ces investissements, le résultat est positif contre 18% qui constatent une rentabilité mauvaise. A noter que 32% des entreprises du panel ne mesurent pas cet indicateur mais envisagent de le faire. Le recours aux médias sociaux a tendance a développer sur le marché une identification plus forte de la marque et une meilleure fidélisation de la clientèle. Selon les régions du monde, nous constatons des variations. Le pôle Asie-Pacifique affiche le meilleur taux de rendement. Pour 29% des entreprises européenne, l’expérience des médias sociaux est positive, contre 20% qui font un constat négatif. Roi par grandes régions monde Pour ceux qui font une mesure positive, les domaines d’activités sont plutôt dans la communication, les jeux et les hautes technologies. Roi par industrie   L’article original de MarketingProfs Etude Mastering Digital Feedback de Tata Consultancy Services: Download Report

SEO : 4 raisons d’appeler un expert

Pourquoi faire appel à un expert SEO externe alors que ce travail peut être réalisé en interne ?

L’expert SEO dispose de compétences sur 4 grands sujets :
– Les changements incessants des règles et algorithmes des moteurs de recherche
– La compétence technique du codage, des backlinks et redirections
– Les spécificités des médias sociaux, tous différents
– Les connaissances acquises qui permettent de gagner du temps et aller à l’essentiel.

Alors vu ainsi, n’est-il pas plus judicieux de se consacrer au contenu et laisser le SEO entre les mains d’un spécialiste ?

La gestion du contenu à elle seule demande recherche, cohérence, temps… et fait partie intégrante de la stratégie de l’entreprise.
Le SEO reste un support pour l’optimisation des diffusions, mais n’est pas l’élément central de la communication digitale de l’entreprise.
La communication digitale s’inscrit bien souvent dans un plan de communication d’entreprise qui englobe tous les supports de diffusion (web, print, etc).
Et assurer une cohérence de contenu n’est pas toujours aisé face à la quantité d’information que peut manipuler une entreprise active sur son marché.

SEO
Extrait du dashboard Scoop.it! Ankaa Engineering