Préalablement la Direction des Systèmes d’Information (DSI) était perçue comme responsable des projets informatique et leur maintenance au sein de l’entreprise.
Appuyé sur le modèle de centre de coûts, le pilotage de la DSI est strictement établi sur les coûts et défini par le suivi des dépenses au regard d’un budget de fonctionnement (matériel, logiciels, ressources humaines, formations, etc).
Aujourd’hui, la DSI évolue de la notion de centre de coûts vers une approche de centre de service, voire de centre de valeur.
Pour permettre cette transformation, la DSI devra mettre en place un nouveau système de pilotage de son activité.
Dans une première étape, la DSI doit identifier les différents services qu’elle apporte aux métiers, ses clients internes.
Cet inventaire fournit le catalogue de service de la DSI, au sein duquel chaque prestation ou produit se verra attribué un niveau d’engagement de qualité de service (SLA, Service Level Agrement).
Chaque niveau d’engagement verra alors la définition de son (de ses) indicateur(s) de suivi d’atteinte d’objectif KGI (Key Goal Indicators) et de performance KPI (Key Performance Indicators).
Le suivi de la qualité de service amène immanquablement la DSI à progresser en terme de performance.
D’une part par challenge interne des pôles d’activité de la DSI qui en suivant leurs indicateurs respectifs vont chercher à influer sur les courbes et tendances.
D’autre part par les clients internes, les métiers, qui peuvent attendre une amélioration de la qualité de service de sa DSI.
Par ailleurs, dans le contexte des organisations ayant développé une comptabilité analytique par centre de coûts, chaque prestation ou produit du catalogue de service de la DSI peut être valorisée et engendrer des imputations internes.
Grâce à cette valorisation des services, chaque client interne abordera ses besoins avec une logique de calcul de ROI ou de Pback, ce qui contribue à mieux réguler les dépenses et frais généraux de l’entreprise.
En support à la mise en place d’une DSI orientée service, le framework ITIL (IT Infrastructure Library) assistera les activités de support, d’exploitation et de production à la transformation des activités.
Chaque niveau de service se trouve formalisé sous forme d’un contrat, établi selon les attentes des objectifs métiers de l’entreprise. A chaque contrat est associé une organisation des processus et fonctions opérationnelles.
En complément du périmètre des activités de support et de production, ITIL apportera un soutien aux services Etudes dans la définition de processus de gestion des changements.
Dans le modèle de centre de service, la DSI agit comme une société de service interne. La relation avec les métiers s’appuie sur la notion de fournisseur interne, soutenue par le catalogue de service interne.
Ce modèle peut influer l’évolution des relations avec les métiers vers celle de strict client-fournisseur au préjudice d’une cohésion des équipes de l’entreprise face aux enjeux communs.
Au delà du modèle de centre de service et du support apporté par le référentiel ITIL dans la formalisation des services et niveaux de service, la DSI aura a définir un nouveau modèle de gouvernance.
Dans le périmètre de l’exploitation du système d’information, un organigramme clair des domaines opérationnels de la DSI et l’organisation RH associée par exemple peut aider à clarifier les fonctions et responsabilités au sein de l’équipe IT et auprès des métiers.
Dans sa fonction de soutien à la stratégie de l’entreprise, la DSI aura notamment à clarifier la stratégie d’alignement du SI, en décliner les technologies à mettre en oeuvre, appréhender une gestion de risque, évaluer les performances attendues et les moyens de contrôles à associer.
Des référentiels de type Enterprise Architecture (EA) et les frameworks TOGAF et EAF peuvent aider la DSI à définir son management stratégique et choisir les meilleures affectation de ressources pour soutenir le développement de l’entreprise.
Dans ce modèle, la DSI est un partenaire stratégique de la direction générale.
La DSI est alors pilotée par des objectifs basés sur la génération de valeur pour le compte de l’entreprise.
Chaque mission menée que ce soit dans les services Etudes, Production, MCO, Support contribue à augmenter la productivité interne, ou améliorer la qualité de service ou produits pour améliorer la compétitivité de l’entreprise.
Dans ce mode de centre de valeur, chaque projet ou plan d’amélioration comporte une évaluation systématique des gains attendus.
Nous recommandons pour formaliser les gains de recourir aux principes d’une fiche projet telle que présentée dans nos articles précédents (Une vision partagée de l’objectif par exemple).
Chaque projet mené par la DSI contribue donc à la création d’une valeur ajoutée quantifiable.
La DSI devient enfin un centre de valeur.
La DSI orientée services et centre de valeur
Amoa et pilotage de projets, Méthodes et organisation des process IT, Urbanisation du SIPréalablement la Direction des Systèmes d’Information (DSI) était perçue comme responsable des projets informatique et leur maintenance au sein de l’entreprise.
Appuyé sur le modèle de centre de coûts, le pilotage de la DSI est strictement établi sur les coûts et défini par le suivi des dépenses au regard d’un budget de fonctionnement (matériel, logiciels, ressources humaines, formations, etc).
Aujourd’hui, la DSI évolue de la notion de centre de coûts vers une approche de centre de service, voire de centre de valeur.
Pour permettre cette transformation, la DSI devra mettre en place un nouveau système de pilotage de son activité.
Dans une première étape, la DSI doit identifier les différents services qu’elle apporte aux métiers, ses clients internes.
Cet inventaire fournit le catalogue de service de la DSI, au sein duquel chaque prestation ou produit se verra attribué un niveau d’engagement de qualité de service (SLA, Service Level Agrement).
Chaque niveau d’engagement verra alors la définition de son (de ses) indicateur(s) de suivi d’atteinte d’objectif KGI (Key Goal Indicators) et de performance KPI (Key Performance Indicators).
Le suivi de la qualité de service amène immanquablement la DSI à progresser en terme de performance.
D’une part par challenge interne des pôles d’activité de la DSI qui en suivant leurs indicateurs respectifs vont chercher à influer sur les courbes et tendances.
D’autre part par les clients internes, les métiers, qui peuvent attendre une amélioration de la qualité de service de sa DSI.
Par ailleurs, dans le contexte des organisations ayant développé une comptabilité analytique par centre de coûts, chaque prestation ou produit du catalogue de service de la DSI peut être valorisée et engendrer des imputations internes.
Grâce à cette valorisation des services, chaque client interne abordera ses besoins avec une logique de calcul de ROI ou de Pback, ce qui contribue à mieux réguler les dépenses et frais généraux de l’entreprise.
En support à la mise en place d’une DSI orientée service, le framework ITIL (IT Infrastructure Library) assistera les activités de support, d’exploitation et de production à la transformation des activités.
Chaque niveau de service se trouve formalisé sous forme d’un contrat, établi selon les attentes des objectifs métiers de l’entreprise. A chaque contrat est associé une organisation des processus et fonctions opérationnelles.
En complément du périmètre des activités de support et de production, ITIL apportera un soutien aux services Etudes dans la définition de processus de gestion des changements.
Dans le modèle de centre de service, la DSI agit comme une société de service interne. La relation avec les métiers s’appuie sur la notion de fournisseur interne, soutenue par le catalogue de service interne.
Ce modèle peut influer l’évolution des relations avec les métiers vers celle de strict client-fournisseur au préjudice d’une cohésion des équipes de l’entreprise face aux enjeux communs.
Au delà du modèle de centre de service et du support apporté par le référentiel ITIL dans la formalisation des services et niveaux de service, la DSI aura a définir un nouveau modèle de gouvernance.
Dans le périmètre de l’exploitation du système d’information, un organigramme clair des domaines opérationnels de la DSI et l’organisation RH associée par exemple peut aider à clarifier les fonctions et responsabilités au sein de l’équipe IT et auprès des métiers.
Dans sa fonction de soutien à la stratégie de l’entreprise, la DSI aura notamment à clarifier la stratégie d’alignement du SI, en décliner les technologies à mettre en oeuvre, appréhender une gestion de risque, évaluer les performances attendues et les moyens de contrôles à associer.
Dans ce modèle, la DSI est un partenaire stratégique de la direction générale.
La DSI est alors pilotée par des objectifs basés sur la génération de valeur pour le compte de l’entreprise.
Chaque mission menée que ce soit dans les services Etudes, Production, MCO, Support contribue à augmenter la productivité interne, ou améliorer la qualité de service ou produits pour améliorer la compétitivité de l’entreprise.
Dans ce mode de centre de valeur, chaque projet ou plan d’amélioration comporte une évaluation systématique des gains attendus.
Nous recommandons pour formaliser les gains de recourir aux principes d’une fiche projet telle que présentée dans nos articles précédents (Une vision partagée de l’objectif par exemple).
Chaque projet mené par la DSI contribue donc à la création d’une valeur ajoutée quantifiable.
La DSI devient enfin un centre de valeur.
PM, ne soyez pas des héros
Amoa et pilotage de projets, Ankaa Pmo® Inside, Processus métier et organisationQuelle est la première chose que vous imaginez lorsque vous entendez le mot «héros»?
Un pompier, un chevalier, Superman, Spiderman ?
Il y a fort à parier que le rôle d’un gestionnaire de projet n’est pas susceptible d’être le premier choix pour la plupart des gens !
Cependant, parfois les chefs de projet et leurs équipes doivent accomplir des actes d’héroïsme pour réussir les projets.
Et nous sommes là dans un contexte culturel entretenu, non dans une obligation d’effort induite par des difficultés particulières rencontrées.
La culture des entreprises est trop friande de prouesses et l’éducation reçue, établie sur la valeur de l’effort, influe sur le reste.
– Etes vous au courant pour l’équipe IT ?
– Non, que s’est-il passé ?
– Ils enchaînent les nuits blanches depuis deux jours !
– Que ferions-nous sans eux ?
Il est alors offert une reconnaissance minimale à ceux qui qui achèvent leurs projets sans efforts et tensions.
Le message communiqué est qu’il est préférable d’être un héros, un battant, que d’être un chef de projet calme, fiable avec une bonne maîtrise de la situation.
Dans de tels environnements, les équipes de projet qui évoluent dans un environnement établi sur ces distinctions peuvent planifier et gérer leurs projets de sorte que l’héroïsme et l’effort permanent soit l’un des composants principal.
Ancré culturellement, ce type de comportement n’est peut-être pas toujours conscient, mais est induit par la marginalisation ou l’élimination totale de la gestion des risques, la prise de raccourcis sur les bonnes pratiques de gestion de projet ou par un empressement lors de l’évaluation du périmètre des projets.
Le problème est double:
– Être un héros ne favorise pas un bon équilibre travail-vie privée et il est peu probable que tous les membres de l’équipe adhèrent au choix du chef de projet de réaliser des exploits de manière permanente, notamment pour les générations Y.
– La chance finit toujours par tourner – même pour les plus grands héros.
Alors ? Faut-il abattre les héros ?
Il est donc important d’identifier les comportements héroïques pour émettre des recommandations et encouragement à l’apprentissage et l’utilisation de méthodes de gestion de projet dans le but d’inverser le contexte et faire que les actes d’héroïsme ne soient plus assimilés à la méthode…
Et, donc promouvoir et féliciter les équipes projet qui atteignent l’objectif après avoir définit un prévisionnel réaliste et une organisation équilibrée et respectueuse.
Comme l’a dit Christopher Reeve « Ce qui rend Superman un héros n’est pas qu’il a le pouvoir, mais qu’il a la sagesse et la maturité nécessaire pour utiliser la puissance à bon escient. »
En sus, il est important d’intégrer dans la management et la conduite de projet la dimension des différences générationnelles (Générations X, Y, Z).
Article à la base de cette publication
La gestion de projet vue côté ressources
Amoa et pilotage de projets, BPM - Business Process Management, Méthodes et organisation des process ITParmi les modes d’organisation du management par projet en entreprise, nous rencontrons le plus souvent le mode « matricielle ».
Ce mode voit le chef de projet animer une équipe transversale, pour laquelle il ne dispose d’aucune capacité de management hiérarchique. Le chef de projet sera donc contraint de négocier les disponibilités des ressources sur son projet auprès des directions métiers, qui bien entendu, ne lâcheront pas facilement leurs précieuses capacités de « production ».
A noter qu’un schéma est une représentation simpliste du mode matriciel puisque que chaque chef de projet impacte des équipes différentes.
Or, dans la vraie vie des organisations, c’est bien souvent toujours les mêmes individus qui sont impliqués dans les projets, à cause de leurs compétences ou connaissances de leurs activités. Le chef de projet se retrouve rapidement en conflit d’intérêt avec les autres chefs de projets qui « visent » l’affectation des mêmes profils dans leurs projets.
Ainsi la fonction « chef de projet » devra impliquer des talents de négociation quasi permanents.
En effet, les projets qui respectent le planning initial font partie des mythes et légendes de la profession et chaque modification de planification en cours de projet nécessitera, selon les règles de l’art, un nouveau contrôle de disponibilité de chaque ressource.
Nous voyons ici que le job de chef de projet n’est pas de tout repos, mais ca…ca ne date pas d’hier et nous le savions déjà.
Dans ce contexte, intéressons-nous par contre à la perception du mode projet par les équipes.
Chaque personne impliquée dans les projets verra différents chefs de projet venir le rencontrer pour clarifier les tâches attendues.
Si le mode projet matriciel et la responsabilité du chef de projet ne sont pas clairement expliqués aux participants, cela peut être interprété comme une « multiplication des chefs » et entraîner pour les individus concernés une perte de repères dans le système hiérarchique de l’organisation.
Élargissons le périmètre et prenons en compte l’effectif global de l’organisation.
Apparaît alors deux ensembles de personnes : ceux qui sont impliqués dans les projets, et les autres.
Sachant que, bien souvent, ceux qui participent aux projets sont toujours les mêmes, du fait de leurs compétences ou connaissances particulières de leurs activités, cela veut dire qu’une partie de la population n’est jamais impliquée dans les phases d’étude et de conception des projets.
Les membres de ce groupe se sentent mis à l’écart, mal considérés, et doivent qui plus est, absorber les charges de travail supplémentaire induites par l’absence de leurs collègues, partis eux en réunion projet.
L’organisation peut alors rencontrer des phénomènes de fractures et/ou de démotivation d’équipes.
La solution ?
Selon les principes du Lean Management, la solution peut, dans certains cas, être établie sur un principe d’alternance des ressources à chaque nouveau projet pour permettre à chacun de pouvoir participer aux innovations de l’organisation.
Nous sommes ici dans un scénario dans lequel tous les membres potentiels disposent d’un niveau de compétence et d’expérience suffisant pour apporter une valeur ajoutée au projet.
L’autre alternative s’appuie sur un plan de communication auprès de l’ensemble de l’effectif de l’organisation pour officialiser les projets et leurs équipes associées.
En d’autres termes, il faut considérer les personnes de l’organisation non impliquées directement dans les projets comme acteurs indirects devant être informées (Rôle « I » d’une matrice de RACI https://ankaa-pmo.com/matrice-de-raci-definir-les-roles-et-responsabilites-au-sein-dun-projet/).
Sur un plan managérial, il s’agit tout simplement de marquer de l’intérêt et valoriser cette part de population délaissée. (Se reporter à l’effet Rosenthal & Jacobson ou l’effet Hawthorne pour s’en convaincre)
Témoignage client NORSKE SKOG
Ankaa Pmo® Inside, BPM - Business Process Management, Méthodes et organisation des process IT, Processus métier et organisation, Témoignages, Urbanisation du SITémoignage recueilli à l’issue d’une mission de conseil en « GOUVERNANCE IT ET TABLEAUX DE BORD » menée auprès de la DSI de l’entreprise NORSKE SKOG GOLBEY :
« Ce que j’ai véritablement apprécié durant la prestation réalisée sont le retour d’expérience et la capacité du consultant à mettre en relation la théorie de la gouvernance IT avec la vie courante d’une DSI, y compris pour des petites structures.
Cela a le grand mérite de valider des plans d’actions de mise en oeuvre opérationnelle « réalistes » et grâce à des échanges très constructifs d’aligner le pilotage de ma gouvernance IT avec la stratégie de ma société.
Je mettrais particulièrement en avant les capacités d’écoute et d’analyse du consultant, saupoudrées d’un humour distillé avec subtilité. »
Responsable informatique
NORSKE SKOG
P.O.Box 109,
Route Jean-Charles Pellerin,
F-88194 Golbey CEDEX, France
Tel.: + 33 (0)3 29 68 68 68
Située près d’Epinal dans les Vosges, la papeterie Norske Skog Golbey est la filiale du groupe papetier norvégien Norske Skogindustrier ASA, leader mondial de l’industrie des papiers de publication.
Démarrée en 1992, l’usine emploie aujourd’hui 440 collaborateurs, génère 300 millions d’euros de CA et produit chaque année 600 000 tonnes de papier journal standard et amélioré destiné aux principaux éditeurs et imprimeurs européens.
Relations Métiers-DSI : Une éclaircie au milieu des nuages !
BPM - Business Process Management, Méthodes et organisation des process IT, Processus métier et organisationLes relations Métiers-DSI sont très souvent tendues au sein des organisations que nous côtoyons.
Les uns, pressés par les enjeux du marché et les attentes des actionnaires, expriment « leurs besoins à la machine à café », soucieux de transférer le dossier entre les mains de la DSI au plus vite.
Le lieu privilégié pour engager des projets
Les autres, touchés dans leurs égos professionnels, apportent des réponses quasi spontanées sur le niveau d’engagement qu’ils peuvent apporter en terme de budget et de délai sur le besoin entendu.
Alors que ni l’un, ni l’autre n’ont le plus souvent pris le temps de définir de manière claire et précise une vision partagée de l’objectif !
Avec une simple vue « de la partie émergée de l’iceberg », les chances de livrer un produit en adéquation avec le besoin sont donc très faibles.
Par contre les impacts de « service après-vente » eux sont colossaux puisque qu’il faudra bien finir par aligner le projet technique avec les attentes fonctionnelles… coûte que coûte, dans l’effort et l’urgence, en surcharge de tous les autres projets en cours.
L’image du service IT interne se dégrade et, à l’heure où les offres Saas et les mises en relation directe Métiers-Intégrateurs/Editeurs se multiplient, il peut y avoir danger à ne pas réagir pour la DSI.
Alors ? Aucune issue à la crise de confiance dans les relations Métiers-DSI ?
Qu’ils soient techniques, organisationnels ou comportementaux, il existe de nombreux axes de progression comme par exemple :
Toutes ces mesures doivent s’intégrer dans le management stratégique du système d’information et composer le référentiel interne de l’IT Gouvernance.
Chaque mesure doit donner lieu à l’identification de KPI (Key Performance Indicators) et KGI (Key Goal Indicators).
Par exemple, un des indicateur pertinent dans l’évaluation de l’efficacité des mesures appliquées peut être celui du turn-over de l’équipe IT…
La mise en oeuvre opérationnelle d’un plan de gouvernance IT demande la mise en place d’une organisation de pilotage de projet (formalisation de l’objectif, identification des acteurs directs et indirects, phasage des tâches et plan de charge, planification, plan d’assurance Qualité, niveau de documentation, tests, bascule en production et transfert en exploitation).
Nous sommes même, bien souvent, dans le contexte d’une gestion de portefeuille ou de programme, puisque l’étendue du chantier amènera à identifier plusieurs sous-projets et objectifs.
Dans une logique d’amélioration continue, chaque fonction doit être monitorée à partir de quelques indicateurs finement choisis, et doit faire l’objet d’audit et de contrôles réguliers réalisés par un encadrement responsable et clairement identifié.
Ainsi, il n’est pas rare qu’à l’issue de ces chantiers, quelques rayons de soleil apparaissent au milieu des nuages.
Des rayons de soleil…enfin !
Je vous entends réagir et dire « Quid d’un ciel totalement bleu dans nos relations Métiers-DSI ? »
Restons pragmatiques, humbles et réalistes si vous le voulez bien.
Les méthodologies de sécurité, outil de limitation des risques juridiques
Sécurité de l'information et du SI, Sécurité de l’informationSee on Sécurité de l’info et du SI d’après l’article de THIÉBAUT DEVERGRANNE du 08/11/2013
S‘assurer de respecter l’ensemble des obligations légales liées à la mise en oeuvre d’un traitement de données personnelles n’est jamais simple, en particulier dès lors que l’on touche aux aspects de sécurité informatique.
« Ankaa Engineering® est différente » – Témoignage
Ankaa Pmo® Inside, TémoignagesSurtout lorsqu’il s’agit du témoignage de l’un de nos intervenants.
Toute la difficulté est de dénicher le bon dans la masse de SSII et autres cabinets de conseil…
Car, dans ce monde des prestataires de service, de multiples expériences négatives m’ont, je dois le reconnaître, rendu méfiant au fil des années.
Ceci couplé à un niveau de compétence technique qui leur permet de définir des objectifs opérationnels cohérents et de comprendre des contraintes techniques réellement pointues. On se sent écouté et compris. Bref, réellement soutenu et épaulé.
Avec Ankaa Engineering, j’ai enfin trouvé la concrétisation de ce qui s’appelle un partenariat efficace et suis totalement satisfait de la qualité de notre relation.
Tel : +33 615 926 159″
Ankaa Engineering® : plan de communication TV à la rentrée
Séminaire, Salons, PublicitéPour soutenir sa croissance, Ankaa Engineering® lance un plan de communication important à la rentrée avec une campagne de publicité télé sur BFM Business et BFMTV.COM.
Média dédié à l’économie et au business BtoB, BFM s’est naturellement imposé comme partenaire de communication pour la diffusion de cette campagne publicitaire.
Le plan média est constitué de 88 diffusions du spot publicitaire sur la période du 09 au 27 septembre.
Vous pourrez en complément retrouver notre séquence publicitaire sur le site BFMTV.COM.
Présent aujourd’hui sur les régions ALPES, NORMANDIE, PACA, RHONE, la SUISSE et le MAROC, Ankaa Engineering® poursuit ainsi son développement et envisage de nouvelles ouvertures en 2014 avec un objectif de couverture nationale à 3 ans.
Notre credo : Redonner du sens à la performance dans le monde des services IT auprès des entreprises et collectivités.
– En centrant les compétences des managers d’activité internes Ankaa Engineering®, chargés de votre suivi dès les premiers contacts commerciaux, sur l’organisation, le pilotage et le suivi Qualité de vos projets.
– En restant objectifs dans le conseil car détachés de tout partenariat constructeur et/ou éditeur.
– En sollicitant de façon flexible et dynamique notre équipe d’experts métiers, fonctionnels ou techniques constituée exclusivement de consultants externes accrédités, gage de vous fournir le meilleur niveau d’expertise sur les projets.
Notre organisation est ainsi totalement établie sur l’écoute de vos besoins et l’élaboration de réponse les plus adaptées à vos challenges pour vous permettre d’apporter une réelle valeur ajoutée à vos processus et projets d’entreprise.
Le business-model atypique Ankaa Engineering® interpelle et intéresse…
Vous êtes porteur de projet en amélioration de processus métier ou avez des besoins d’expertise dans le secteur des technologies de l’information ?
Contactez nous au +33 954 577 688 pour une présentation personnalisée de notre valeur ajoutée et de nos différences.
Framework COBIT
Amoa et pilotage de projets, Méthodes et organisation des process ITLa méthode COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) définie les indicateurs d’objectif et de performance ainsi que les processus d’une gouvernance du système d’information de l’entreprise.
Elle décompose la gouvernance des systèmes d’information en 4 étapes : planifier, mettre en place, faire fonctionner et surveiller.
Ces 4 étapes comportent 34 processus et 215 activités.