Petit mémento pour chef de projet stressé ou 10 rappels pour une conduite de changement efficace.
Clarification et partage d’objectif
Une règle d’or à appliquer, y compris si l’on a défini de travailler avec agilité, est la clarification et le partage de l’objectif.
Pour que tous les acteurs du projet rament dans le même sens en direction du coeur de la cible définie, il est impératif d’avoir identifié le résultat recherché et de l’avoir présenté et partagé au sein de l’équipe projet.
Tout changement de cap devra déclencher une nouvelle coordination des acteurs sur la cible, le processus et le délai.
Identifier la roadmap
Il est impératif que le processus choisi pour aller du point A au point B soit clairement choisi et officialisé auprès des acteurs.
La roadmap du projet a posé les règles de pré-requis entre les tâches et a donc positionné dans l’espace temps des enchaînements de travaux.
Tout ne se fait pas en même temps, les réalisations nécessitent le respect d’une « recette de cuisine » où chaque action a sa justification pour la suite des opérations.
Acteurs directs et indirects
Qui fait quoi quand.
Pour chaque travail à réaliser il est nécessaire d’identifier quelle personne ou équipe dispose de la meilleure compétence pour garantir une réalisation conforme aux exigences de qualité, de maîtrise des délais et de coûts.
Cet inventaire permettra de définir la cartographie des acteurs directs du projet.
En management de projets transverses, l’affectation des acteurs directs amène à des négociations de disponibilité de ressources puisque ces dernières ne sont pas dédiées au projet.
Au delà des acteurs directs, chaque entité concernée ou impactée doit être identifiée (clients externes, autres services, etc).
Le plan de communication sera défini selon la cartographie obtenue des acteurs.
Pour mener cette réflexion de qui fait quoi, une matrice de RACI peut être utilisée.
Impliquer la maîtrise d’ouvrage dans le projet
Le donneur d’ordre (MOA) doit être impliqué à plusieurs niveaux dans la réalisation.
– En amont, dès la clarification d’objectif à atteindre, car la MOA est la seule à pouvoir définir et choisir le cœur de cible (fonctionnalités, design, etc).
– Pendant, afin de participer aux COPIL pour suivre l’avancement et valider des changements de roadmap.
– Pendant encore en déléguant les capacités d’acteurs directs sur les phases de tests, de formation, de recette, …
– En aval, pour ajuster et optimiser les processus métiers au changement
La MOA est bien souvent le sponsor financier du projet et doit être décideur dans les options fonctionnelles, techniques ou de gestion des risques.
Chaque investissement, chaque affectation de ressource, qu’elles soient externes ou internes augmente le coût d’acquisition et dégrade le ROI du projet.
Mettre en place les comités, le reporting et communiquer
Choisir et officialiser les membres du comité de pilotage (COPIL), définir la fréquence de réunion de cette instance de décision auprès de laquelle sera présenté de manière synthétique .
Clarifier auprès des membres la possibilité d’ajout de réunions extraordinaires et spontanées en cas de situation de crise.
Définir la fréquence et le contenu du reporting pour que les informations de la réalisation effective sur le « terrain » viennent se confronter à celles du prévisionnel.
Organiser la fréquence et les modalités des réunions de suivi de projet (COPROJ).
Mails, téléphone, conf-call skype ou Google Hangout mais aussi et surtout réunion en face à face pour évaluer à se juste mesure « la communication non verbale » des acteurs.
Communiquer, coordonner, synchroniser
Informer, communiquer doit être le travail essentiel du chef de projet.
Les acteurs directs doivent eux se concentrer sur la qualité des travaux à mener dans le respect des délais et du budget.
La coordination est l’affaire du chef de projet qui doit animer les COPROJ, assurer la synchronisation des acteurs entre eux, reporter au COPIL et communiquer vers les acteurs indirects selon le plan de communication identifié.
Adaptations, agilité et versioning
Un projet se doit d’être agile et ce pour deux raisons.
1- Le projet dans sa vraie vie ne se déroulera jamais comme prévu.
Les capacités de réadaptation sont donc essentielles pour ajuster l’organisation aux aléas rencontrés.
2- La MOA explicitera bien entendu en cours de projet des besoins impératifs, essentiels, importants, critiques, … d’ajouts non prévus.
L’art de gérer ce type de situation se résume à faire définir la version de rattachement des « add-on » demandés (version en cours ou report au sein de la version suivante).
Ne pas oublier que chaque travail supplémentaire ajouté au périmètre initial du projet a une influence sur la date de fin et le budget.
Accepter des « add-on » au sein de la version en cours sans réviser le périmètre initial du projet augmente le risque de ne pas respecter les engagements de qualité, maîtrise du budget et de respect du délai.
Communication positive
Penser à communiquer sur l’avancement du projet au sein de l’équipe.
Chaque acteur direct a bien souvent « la tête dans le guidon » et ne voit et ne vit QUE les problèmes du projet.
Insuffler une énergie positive en officialisant des passages de jalons importants comme des fin de phase ou d’étape permet à tous de prendre conscience que le projet avance malgré tout.
Accompagner au changement
La livraison d’une solution au client devra être accompagnée d’un plan d’accompagnement au changement.
Simple « flyer » ou dispositif pédagogique complexe et lourd, l’accompagnement au changement n’est pas une option dans un projet.
La réussite d’un projet ne s’appuie pas uniquement sur la maîtrise des processus de conception mais aussi et surtout sur la capacité d’adaptation et d’adhésion des clients par rapport au produit.
Clôturer le projet
Comment gérer efficacement le versioning des évolutions sans effectuer une clôture de projet ?
Cette étape d’évaluation et de mesure des écarts entre le prévu et le réalisé est trop souvent oubliée.
De fait, la version 1.0 du projet perdure dans le temps et le sentiment d’échec lamine peu à peu les équipes.
Tous les acteurs directs ont le sentiment que les clients n’ont pas été satisfaits puisque des demandes de nouvelles évolutions sont incessantes.
Se rappeler alors ce qui composait le périmètre initial de la version 1.0 en terme fonctionnel est primordial car cela va permettre de vérifier si ces besoins ont bien été couverts.
Que les clients demandent de nouvelles adaptations et fonctionnalités est plutôt un signe positif.
Cela sous-entend qu’ils ont assimilé et digéré le fonctionnement de la version 1.0 et en demandent plus.
Ces 10 points ne sont pas exhaustifs bien sûr.
Ils ne sont que des jalons importants dans la mise en oeuvre d’une conduite du changement.
Mais paradoxalement, tout ou partie de ces éléments sont souvent oubliés par les directions de projet.
Alors, un petit rappel du fil rouge de temps à autre ne fait pas de mal…
