Ou la nécessité d’imposer un rythme et de donner du feed-back
Contexte
Pour un groupe français de l’aéronautique, leader mondial de son secteur, et pourtant… il a fallu récupérer un projet voué à l’échec ; projet dédié à la construction d’une plateforme pluridisciplinaire regroupant les métiers des Achats-Qualité-Technique-Performance Fournisseurs.
Le motif de cette situation… un problème de relations humaines, de communication et de cadrage de ce projet métier. Démarré il y a un (1) an, le projet bloquait depuis six (6) mois. Des tensions naissaient entre les équipes dans la vie de tous les jours. A l’origine, le projet avait révélé un réel engouement de la part des équipes pluridisciplinaires concernées. Le statu quo du projet minait donc l’ambiance générale de travail.
Actions
Une fois repris en main, c’est-à-dire :
- des réunions d’avancement rythmées à la semaine ;
- des actions clairement définies, attribuées à chacun et limitées dans le temps ;
- une redescente régulière de l’information effectuée par le Chef de projet et sur les différents sujets du projet ;
- un retour d’avancement régulier et communiqué plus largement, vers les équipes transverses notamment, afin de lever les freins puis de temporiser les esprits ;
- une présence, un soutien, une disponibilité assurée par le Chef de projet envers l’équipe projet ;
… le projet fut remis sur les rails en un mois et demi (1,5) (4 COPRJ et quelques actions parallèles, entrecoupées d’autres activités liées la fonction initiale du Chef de projet).
Résultat
Le « GO » pour la mise en place (dixit la phase de Démarrage lors d’un projet SI) a été prononcé. Le Chef de projet a transmis le relais à la maîtrise d’œuvre, en maintenant une surveillance d’adéquation à ce que validé fonctionnellement et prototypé techniquement. Un (1) mois plus tard le plateau était construit et les équipes pluridisciplinaires installées.
Entre temps, les équipes transverses et les Interlocuteurs du projet avaient retrouvé le sourire. La motivation était revenue et l’ambiance de travail s’était améliorée.
Leçon à retenir
- Instaurer, au sein de l’équipe projet, un relationnel fondé sur l’écoute, l’équité, la transparence, la réactivité.
- S’attacher à donner le même niveau d’information à tous, et surveiller que chacun de l’équipe projet se situe au même niveau d’information.
- Donner de l’information et des feed-back jusqu’aux équipes transverses au projet. Ca a l’intérêt de rassurer et de rendre palpable le projet, et par conséquent de s’accompagner de « porteurs au projet ».
- Autant que possible… Nommer à la tête de vos projets (projets métiers tout particulièrement, au vu des contextes inhérents) une personne à la communication efficiente, qui s’inscrit dans le partage et la conciliation, ouverte d’esprit, créative, adaptable, dégageant éthique et conviction voire de la passion… un Leader !
Sandrine
Consultante Ankaa Engineering®
Professionnelle de 20 ans en Management de la fonction Achat et en Conseil organisationnel et de transformation, Sandrine a travaillé au sein d’environnements multiculturels, aux côtés d’équipes pluridisciplinaires.
Elle a exercé aussi bien auprès de grands Groupes que de PME-PMI, lui permettant ainsi d’approcher des problématiques différentes, des modes de fonctionnement hétérogènes, des circuits de décisions variés, des priorités et enjeux originaux.
Le parcours à dominante industrielle de Sandrine, lui a donné la possibilité de développer certaines compétences dont quelques-unes la distinguent ; telles qu’une double compétence métier, une bonne capacité d’adaptation, un fort sens du résultat et du service, une grande pratique de méthodes et outils métiers.
Ses domaines de prédilection :
- Strategies achats – Optimisation de processus – Organisation – Methode
- Sourcing, negociation, contractualisation
- Pilotage de projets et changements – Evaluation sous KPI
- Perimetres internationaux, Gestion simultanee, Management transverse
