En matière de gestion de projet, le Reporting est l’élément fondamental qui permet d’éviter le mur…
Mais c’est surtout l’information la plus délicate à collecter.
En effet, lorsque mal présenté ou expliqué le Reporting peut être ressenti par les équipes comme une demande de justification du travail fourni.
Alors que l’objectif est d’identifier des écarts entre une organisation prévisionnelle du projet et la réalité de réalisation.
Nous rencontrons alors des scénarios ou la collecte des informations s’apparente plus, pour le chef de projet, à un parcours du combattant !
Car pour être pertinent, le Reporting doit être collecté simultanément auprès de l’ensemble des ressources, sous forme d’une « photographie » de la situation.
Ce qui dans la phase initiale de mise en place d’une organisation de Reporting, contraint le chef de projet à faire très régulièrement le tour des équipes pour relancer les retardataires et ceux qui ont « oublié » cette tâche.
Il n’est pas rare que ces relances soient à renouveler de très nombreux mois d’affilés, jusqu’à ce que les équipes, soumises à la ténacité du chef de projet, finissent par capituler.
Dans le contexte de projets importants, les flux de Reporting devront être organisés en terme de circuit et d’outils.
Dans ce cas, l’essentiel des apports des outils sera la décentralisation des données de reporting, avant les capacités d’analyse consolidée des informations collectées.
Pour ce qui est du contenu, il est clair que si chaque action de reporting projet réclame des heures de mise en page de documents, les profils opérationnels, généralement peu enclins à formaliser leurs travaux, arriveront vite à saturation de cet exercice et « traîneront les pieds ».
Ce qui fourni peut être un élément de cause à la situation décrite plus haut.
Une seule information de reporting projet est pertinente !
Un projet étant formalisé par le chemin entre le point A (l’existant) et le point B (l’objectif), le chef de projet se doit d’être en permanence tournée vers le point B.
Son métier consiste à suivre, piloter et réorganiser les travaux pour garantir l’atteinte de l’objectif. Il se doit donc de ne pas perdre du vue le point B.
De plus, les événements survenus entre le point A et l’instant présent sont de l’ordre des constats. Plus aucune action ne peut les affecter. Le passé est le passé.
Le chef de projet est un homme d’avenir…
A partir de cela, obtenir les informations sur le passé n’apportera pas un éclairage nécessaire et suffisant au chef de projet.
Savoir que les travaux ont débutés à l’heure, que le temps de travail réalisé à l’instant présent est conforme au prévisionnel n’a aucun intérêt pendant l’exécution du projet.
Revenir sur l’histoire, le passé, n’a de pertinence uniquement dans un but de rechercher et identifier les causes des incidents et ainsi éviter de les reproduire.
C’est normalement l’analyse qui est réalisée dans une phase de clôture de projet (phase rarement réalisée par ailleurs… mais c’est une autre histoire).
Ce qui veut dire que la seule information qui intéresse le chef de projet ne concerne que des éléments d’avenir.
En l’occurrence le RESTE A FAIRE.
En obtenant le reste à faire pour chaque travaux en cours, le chef de projet peut réévaluer le cas échéant la pertinence du plan prévisionnel.
Il est dans l’amélioration continue (roue de Deming) et peut interagir immédiatement pour atténuer l’impact des situations annoncées.
Finalement, dans ce schéma, le reporting projet ne se résume qu’à une seule information réévaluée sur les seules tâches en cours d’exécution.
Un flux d’information sans superflu et totalement utile et efficace.
