Décider en toute connaissance de ROI

La gestion de portefeuille de projet est un art complexe.
Qui plus est au sein des structures de tailles modestes, celles où les projets sont eux mêmes de taille réduite mais en nombre important, tous plus prioritaires et critiques les uns que les autres, avec de fait un niveau de parallélisation extrême.

Dans ce type de structure les PMO et autres instances organisationnelles existent rarement.
Face à des marchés challengés, des marges d’erreur limitées, tout se résume à aller vite dans une dynamique confuse la plupart du temps.

La direction générale définie les projets stratégiques, ceux qui doivent concentrer l’intérêt et l’attention de toutes les équipes.
Et malgré ces consignes, ces projets prennent du retard.

Parmi les multiples causes des retards, l’une est le traitement simultané de micro-projets, demandes MCO, ou tâches de support qui viennent consommer de la capacité temps sur l’équipe affectée aux projets.

Comment gérer le flux des tâches MCO et micro-projets pour en réduire le volume ?

Nous recommandons pour cela d’adjoindre à chaque demande de travaux, le calcul d’un indicateur d’évaluation de rentabilité tels que ROI (Return of Investment) ou Pback (Payback Period) ou NPV (Net Present Value) ou IRR (Internal Rate of Return).

Calculer le Payback ou le ROI pour savoir si les économies sont présentes.
En d’autre termes, faire identifier de manière chiffrée, les gains et opportunités attendues de la demande.

Pour cela, il faut instaurer la formalisation de toutes les demandes émanant des métiers sur le modèle de document fiche projet  présentée dans notre précédent article « une vision partagée de l’objectif « .

Les paragraphes MOTIVATIONS ET FAITS DECLENCHEURS et GAINS ET OPPORTUNITES ATTENDUS de la fiche projet comporteront les évaluations des gains financiers attendus, évaluations établies directement par les demandeurs (MOA).
La fiche projet sera alors reprise par le service Etude de la DSI qui définira dans un second temps les moyens matériels et humains à affecter à l’atteinte de l’objectif, la durée de réalisation, la gestion des risques associés à la réalisation, et évaluera le coût total de possession (TCO) associé au projet. 

Les charges du projet une fois confrontées aux gains attendus permettra alors de déterminer le ROI (Return of Investment) ou Pback (Payback Period) ou NPV (Net Present Value) ou IRR (Internal Rate of Return), bref, la rentabilité  de la demande.

Les demandes sans apports de performance significative pour l’organisation seront alors plus facilement refusées.
La hiérarchisation du portefeuille de projets en sera dans tous les cas facilitée.

En sus l’analyse de la valeur du SI (tant convoitée) sera (enfin) possible puisque chaque demande, initiative, projet comportera l’évaluation de ses apports au sein de l’organisation.

Ainsi le statut GO/NOGO sur la demande sera décidé en connaissance du ROI.