La DG devrait savoir qu’on est surbookés !
Le nombre de fois où nous avons entendu cette réaction durant nos missions de conseil est incalculable.
A chaque fois nous avons précisé à notre interlocuteur que non, la DG ne peut pas savoir tant qu’on ne lui dit pas.
En d’autres termes, l’absence de gouvernance de l’activité va amener à un manque de visibilité de la part du monde extérieur.
On ne parle pas ici de développer un système complexe de cubes OLAP et autres Big Data…
Mais seulement d’identifier quelques indicateurs simples qui ne manqueront pas de fournir une lecture de l’activité au monde qui nous entoure.
Exemple d’indicateurs de gouvernance simples
– Nombre de projets en portefeuille
– % de capacité projet de l’équipe
– Nombre d’incident ou nombre d’appel téléphonique reçu
– Nombre de jours de charge engagés sur l’équipe
– etc, etc
Bref, toute indication qui fournisse au monde extérieur la position du curseur relatif à l’activité de l’équipe.
Sur l’idée de mise en place d’une gouvernance d’activité, deux réactions classiques s’opposent :
1- On n’a pas de temps à consacrer à une mise en oeuvre de ce type car nous sommes déjà très en retard sur l’ensemble des projets.
Il est hors de question d’initialiser un projet de gouvernance d’activité sans l’officialiser auprès des instances de décision.
La mise en ouvre d’une gouvernance est un projet à part entière qui nécessite temps et budget.
Hors de question d’essayer de le mettre en place en catimini…cela ne fonctionne pas.
Les équipes ne collaborent pas au reporting puisqu’elles n’en comprennent pas l’objectif.
Les données collectées sont affichées ou publiées officieusement, sans explications et sont donc mal interprétées.
Il faut donc accorder a ce type de mise en place, un statut officiel, du temps et argent.
2 – On va développer une base d’infocentre qui fera pâlir la NASA.
Nous rencontrons à l’inverse des organisations trop créatives qui en partant d’un indicateur simple, dans la lancée de réunions d’analyse, imaginent de nouveaux référentiels, multiplient les tableaux de bords, et finissent par poser les plans d’un data warehouse digne d’un centre de recherche scientifique.
Entre rien et des analyses digne de processus de Data mining ou big data…il existe probablement une juste mesure.
Rester pragmatique, rester simple sont peut être des qualités qui se perdent.
En résumé, communiquer sur son activité et donner de la visibilité sur ses (limites de) capacité demande à mettre en place une organisation spécifique.
Sa mise en place prend du temps et selon le principe de Deming, il est judicieux de faire simple au début et d’améliorer à l’usage.
Donner de la visibilité sur son activité permet de faire prendre conscience au monde qui nous entoure des charges que nous avons à gérer.
Bien souvent cela permet de démontrer une surcharge, ou les limites de capacité de son organisation.
Non pas dans une déclinaison négative de ne pas être capable de faire, mais dans une vision réaliste de ses capacités réelles.
En synthèse, il faut savoir investir le temps d’une mise en oeuvre de sa gouvernance pour en gagner ensuite.
