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Le rôle et la responsabilité d’un chef de projet ou Project Manager est de garantir l’atteinte de l’objectif  dans le respect des contraintes de délais et de budget. Un formalisation de ce périmètre de responsabilité est souvent établie sur la base du triangle QCD (Qualité, Coûts, Délais).
Nous avions abordé l’importance d’une vision partagée de l’objectif au sein de notre article précédent.

En s’appuyant sur le symbole du triangle, nous pourrions scénariser les échanges entre la MOA et le chef de projet selon, bien entendu, une vision initiale différente du périmètre du triangle.

1) La MOA a naturellement tendance à considérer le périmètre du projet sous la forme d’un triangle extrêmement pointu, soit la réalisation de l’objectif ambitieux (Qualité) avec un budget (Coût) des plus réduit et une durée d’obtention (Délai) des plus courtes.

2) Dans la phase d’étude de faisabilité, la responsabilité du chef de projet va être d’évaluer le périmètre réaliste du triangle (avec une base élargie), pour l’amener en superposition avec celui de la MOA et entrer dans une phase de discussion-négociation de moyens.

3) Face à des exigences de respect budgétaire, le chef de projet va aménager le plan projet avec une probable extension de durée de réalisation pour limiter au mieux les appels à la sous-traitance externe.

4) Face à l’expression d’une contrainte de délai de livraison impérative, le chef de projet va organiser le plan projet avec une probable demande de budget complémentaire pour disposer des ressources suffisantes.

5) Face à une double pression temporelle et budgétaire, les discussions amèneront (normalement) la MOA à une révision de l’exigence en terme d’objectif.

6) Le compromis entre la MOA et le chef de projet permettra de définir le périmètre de réalisation du projet et par extension les engagements et le périmètre de responsabilité du chef de projet.

7) Ce dernier aura bien entendu intégré à son étude et négociation une gestion des risques (AMDEC ou autre) puisque ces derniers font partie intégrante de la responsabilité d’un chef de projet dans le pilotage des réalisations qui lui sont confiées.

Triangle QCD animé

 

Cette étape d’évaluation des moyens et de négociation est critique puisqu’elle conditionne les chances d’atteinte de l’objectif du projet.
Le chef de projet dans sa mission de pilotage des réalisations et à partir du REPORTING, devra suivre l’évolution des paramètres QUALITE, COUTS et DELAIS.

A la clôture du projet, la superposition du triangle « réalisé » sur le triangle « prévisionnel » permettra d’évaluer les écarts sur l’objectif.

Tout repose donc sur la capacité du chef de projet à négocier les moyens adaptés à la réalisation.

Témoignage recueilli à l’issue d’une mission de formation « Fondamentaux de la gestion de projets » menée auprès de la DSI de la Région Alsace :

« La formation sur le thème de la gestion de projet a été très enrichissante : elle m’a permis de poser les bases d’une nouvelle méthode de travail plus efficace et optimisée. En effet, grâce à l’expérience du formateur et à l’efficacité du support de cours, j’ai pu dégager rapidement les mots et les phases clés d’un projet bien géré. Elle m’a également permis d’ouvrir les yeux sur un certain nombre de mauvaises habitudes et m’a offert de nouveaux outils pour une meilleure organisation au quotidien. »

Jérôme SALEH
Direction Informatique (DSI)
Région Alsace
1, Place Adrien Zeller – BP 91006
67070 STRASBOURG CEDEX
Tél : (+33) 3 88 15 68 67
Région Alsace

La Région Alsace assure des missions dans les domaines variés de l’apprentissage, la formation professionnelle, le développement économique, les transport, l’aménagement du territoire…Certaines sont obligatoires, d’autres sont issues d’un choix régional. Le Conseil Régional d’Alsace est constitué de 47 élus (29 Bas-Rhin et 18 Haut-Rhin). Son budget annuel est d’environ 800 millions d’euros. Sur 1 869 agents, 523 agents sont rattachés à la Maison de la Région et répartis au sein des différentes directions opérationnelles et fonctionnelles et 1 346 agents TOS (techniciens et ouvriers de services) travaillent dans les lycées alsaciens

La gestion de portefeuille de projet est un art complexe.
Qui plus est au sein des structures de tailles modestes, celles où les projets sont eux mêmes de taille réduite mais en nombre important, tous plus prioritaires et critiques les uns que les autres, avec de fait un niveau de parallélisation extrême.

Dans ce type de structure les PMO et autres instances organisationnelles existent rarement.
Face à des marchés challengés, des marges d’erreur limitées, tout se résume à aller vite dans une dynamique confuse la plupart du temps.

La direction générale définie les projets stratégiques, ceux qui doivent concentrer l’intérêt et l’attention de toutes les équipes.
Et malgré ces consignes, ces projets prennent du retard.

Parmi les multiples causes des retards, l’une est le traitement simultané de micro-projets, demandes MCO, ou tâches de support qui viennent consommer de la capacité temps sur l’équipe affectée aux projets.

Comment gérer le flux des tâches MCO et micro-projets pour en réduire le volume ?

Nous recommandons pour cela d’adjoindre à chaque demande de travaux, le calcul d’un indicateur d’évaluation de rentabilité tels que ROI (Return of Investment) ou Pback (Payback Period) ou NPV (Net Present Value) ou IRR (Internal Rate of Return).

Calculer le Payback ou le ROI pour savoir si les économies sont présentes.
En d’autre termes, faire identifier de manière chiffrée, les gains et opportunités attendues de la demande.

Pour cela, il faut instaurer la formalisation de toutes les demandes émanant des métiers sur le modèle de document fiche projet  présentée dans notre précédent article « une vision partagée de l’objectif « .

Les paragraphes MOTIVATIONS ET FAITS DECLENCHEURS et GAINS ET OPPORTUNITES ATTENDUS de la fiche projet comporteront les évaluations des gains financiers attendus, évaluations établies directement par les demandeurs (MOA).
La fiche projet sera alors reprise par le service Etude de la DSI qui définira dans un second temps les moyens matériels et humains à affecter à l’atteinte de l’objectif, la durée de réalisation, la gestion des risques associés à la réalisation, et évaluera le coût total de possession (TCO) associé au projet. 

Les charges du projet une fois confrontées aux gains attendus permettra alors de déterminer le ROI (Return of Investment) ou Pback (Payback Period) ou NPV (Net Present Value) ou IRR (Internal Rate of Return), bref, la rentabilité  de la demande.

Les demandes sans apports de performance significative pour l’organisation seront alors plus facilement refusées.
La hiérarchisation du portefeuille de projets en sera dans tous les cas facilitée.

En sus l’analyse de la valeur du SI (tant convoitée) sera (enfin) possible puisque chaque demande, initiative, projet comportera l’évaluation de ses apports au sein de l’organisation.

Ainsi le statut GO/NOGO sur la demande sera décidé en connaissance du ROI.

Quelle est la première chose que vous imaginez lorsque vous entendez le mot «héros»?
Un pompier, un chevalier, Superman, Spiderman ?

Super-héros Superman

Il y a fort à parier que le rôle d’un gestionnaire de projet n’est pas susceptible d’être le premier choix pour la plupart des gens !

Cependant, parfois les chefs de projet et leurs équipes doivent accomplir des actes d’héroïsme pour réussir les projets.
Et nous sommes là dans un contexte culturel entretenu, non dans une obligation d’effort induite par des difficultés particulières rencontrées.

La culture des entreprises est trop friande de prouesses et l’éducation reçue, établie sur la valeur de l’effort, influe sur le reste.
– Etes vous au courant pour l’équipe IT ?
– Non, que s’est-il passé ?
– Ils enchaînent les nuits blanches depuis deux jours !
– Que ferions-nous sans eux ?

Il est alors offert une reconnaissance minimale à ceux qui qui achèvent leurs projets sans efforts et tensions.
Le message communiqué est qu’il est préférable d’être un héros, un battant, que d’être un chef de projet calme, fiable avec une bonne maîtrise de la situation.

Dans de tels environnements, les équipes de projet qui évoluent dans un environnement établi sur ces distinctions peuvent planifier et gérer leurs projets de sorte que l’héroïsme et l’effort permanent soit l’un des composants principal.

Ancré culturellement, ce type de comportement n’est peut-être pas toujours conscient, mais est induit par la marginalisation ou l’élimination totale de la gestion des risques, la prise de raccourcis sur les bonnes pratiques de gestion de projet ou par un empressement lors de l’évaluation du périmètre des projets.

Le problème est double:

– Être un héros ne favorise pas un bon équilibre travail-vie privée et il est peu probable que tous les membres de l’équipe adhèrent au choix du chef de projet de réaliser des exploits de manière permanente, notamment pour les générations Y.
– La chance finit toujours par tourner  – même pour les plus grands héros.

Alors ? Faut-il abattre les héros ?

Il est donc important d’identifier les comportements héroïques pour émettre des recommandations et encouragement à l’apprentissage et l’utilisation de méthodes de gestion de projet dans le but d’inverser le contexte et faire que les actes d’héroïsme ne soient plus assimilés à la méthode…
Et, donc promouvoir et féliciter les équipes projet qui atteignent l’objectif après avoir définit un prévisionnel réaliste et une organisation équilibrée et respectueuse.

Comme l’a dit Christopher Reeve  « Ce qui rend Superman un héros n’est pas qu’il a le pouvoir, mais qu’il a la sagesse et la maturité nécessaire pour utiliser la puissance à bon escient.  »

En sus, il est important d’intégrer dans la management et la conduite de projet la dimension des différences générationnelles (Générations X, Y, Z).

Article à la base de cette publication

Parmi les modes d’organisation du management par projet en entreprise, nous rencontrons le plus souvent le mode « matricielle ».

Ce mode voit le chef de projet animer une équipe transversale, pour laquelle il ne dispose d’aucune capacité de management hiérarchique. Le chef de projet sera donc contraint de négocier les disponibilités des ressources sur son projet auprès des directions métiers, qui bien entendu, ne lâcheront pas facilement leurs précieuses capacités de « production ».

A noter qu’un schéma est une représentation simpliste du mode matriciel puisque que chaque chef de projet impacte des équipes différentes.

Or, dans la vraie vie des organisations, c’est bien souvent toujours les mêmes individus qui sont impliqués dans les projets, à cause de leurs compétences ou connaissances de leurs activités. Le chef de projet se retrouve rapidement en conflit d’intérêt avec les autres chefs de projets qui « visent » l’affectation des mêmes profils dans leurs projets.
Ainsi la fonction « chef de projet » devra impliquer des talents de négociation quasi permanents.
En effet, les projets qui respectent le planning initial font partie des mythes et légendes de la profession et chaque modification de planification en cours de projet nécessitera, selon les règles de l’art, un nouveau contrôle de disponibilité de chaque ressource.

Nous voyons ici que le job de chef de projet n’est pas de tout repos, mais ca…ca ne date pas d’hier et nous le savions déjà.

Dans ce contexte, intéressons-nous par contre à la perception du mode projet par les équipes.

Chaque personne impliquée dans les projets verra différents chefs de projet venir le rencontrer pour clarifier les tâches attendues.
Si le mode projet matriciel et la responsabilité du chef de projet ne sont pas clairement expliqués aux participants, cela peut être interprété comme une « multiplication des chefs » et entraîner pour les individus concernés une perte de repères dans le système hiérarchique de l’organisation.

Élargissons le périmètre et prenons en compte l’effectif global de l’organisation.
Apparaît alors deux ensembles de personnes : ceux qui sont impliqués dans les projets, et les autres.
Sachant que, bien souvent, ceux qui participent aux projets sont toujours les mêmes, du fait de leurs compétences ou connaissances particulières de leurs activités, cela veut dire qu’une partie de la population n’est jamais impliquée dans les phases d’étude et de conception des projets.
Les membres de ce groupe se sentent mis à l’écart, mal considérés, et doivent qui plus est, absorber les charges de travail supplémentaire induites par l’absence de leurs collègues, partis eux en réunion projet.
L’organisation peut alors rencontrer des phénomènes de fractures et/ou de démotivation d’équipes.

La solution ?

Selon les principes du Lean Management, la solution peut, dans certains cas, être établie sur un principe d’alternance des ressources à chaque nouveau projet pour permettre à chacun de pouvoir participer aux innovations de l’organisation.
Nous sommes ici dans un scénario dans lequel tous les membres potentiels disposent d’un niveau de compétence et d’expérience suffisant pour apporter une valeur ajoutée au projet.

L’autre alternative s’appuie sur un plan de communication auprès de l’ensemble de l’effectif de l’organisation pour officialiser les projets et leurs équipes associées.
En d’autres termes, il faut considérer les personnes de l’organisation non impliquées directement dans les projets comme acteurs indirects devant être informées (Rôle « I » d’une matrice de RACI  https://ankaa-pmo.com/matrice-de-raci-definir-les-roles-et-responsabilites-au-sein-dun-projet/).

Sur un plan managérial, il s’agit tout simplement de marquer de l’intérêt et valoriser cette part de population délaissée. (Se reporter à l’effet Rosenthal & Jacobson ou l’effet Hawthorne pour s’en convaincre)

Témoignage recueilli auprès de la DSI de la société SOMFY-DOMIS :

« Nous avons sollicité les services Ankaa Engineering à l’occasion d’un projet commercial stratégique pour notre entreprise. L’analyse de l’objectif attendu, la capacité de synthèse des besoins et l’organisation mise en oeuvre en réponse par Ankaa Engineering ont permis d’atteindre l’objectif tant en terme qualitatif que celui de respect des délais imposés »

Alain DEPLANTE
DOMIS Groupe SOMFY
10 Avenue Jean Moulin
74 RUMILLY
Logo SomfyLogo DOMIS
Somfy a réalisé un chiffre d’affaires de 989,6 M€ sur l’exercice 2012, dont 889,8 M€ pour Somfy Activités, la branche industrielle du Groupe, et 103,1 M€ pour Somfy Participations, sa branche d’investissement. Somfy emploie 7600 collaborateurs dans le monde. Son métier est organisée autour de 2 activités :
– Pour la maison, l’Activité Stores et volets conçoit et développe des moteurs, des télécommandes, des points de commande, des capteurs, des technologies et des solutions de domotique pour une large gamme de stores d’extérieur et de volets roulants, de stores

d’intérieur, écrans de projection, stores verticaux extérieurs, brise-soleil orientables et fenêtres.

– Pour le résidentiel, l’Activité Accès conçoit et développe des moteurs, télécommandes et points de commande, capteurs et accessoires pour les portails et portes de garage, ainsi que des alarmes. Pour l’utilisateur, les bénéfices sont la sécurité et la maîtrise de ses accès à distance.

Témoignage recueilli auprès de la DSI de la société BODYCOTE-TECHMETA :

« Ankaa Engineering intervient depuis plusieurs années sur différentes problématiques liées à notre infrastructure informatique et nos mutations applicatives Le pragmatisme des conseils et la qualité des consultants délégués lors de chaque mission se traduisent par un excellent niveau de service. La relation établie avec Ankaa Engineering est celle d’un véritable partenariat »

Nathalie HOENY
Responsable informatique (DSI)

BODYCOTE TECHMETA
141 Route des Machurettes
74 METZ-TESSY

Logo TECHMETA

TECHMETA a été créée en 1964 et a participé durant 40 années au développement international de la technologie du FAISCEAU D’ELECTRONS selon 2 axes principaux :- la pratique à une échelle industrielle du soudage à façon par FAISCEAU d’ELECTRONS avec un parc intégré et diversifié de plus de 20 MACHINES à SOUDER par FAISCEAU d’ELECTRONS en exploitation au service de sa clientèle. – La conception et la production d’une gamme étendue d’équipements à faisceau d’électrons. Equipements standards et selon spécifications clients. Depuis 1985, elle a été choisie comme partenaire des plus grands projets nationaux et internationaux intégrant la technologie du faisceau d’électrons : Soudage des sous-marins nucléaires pour la Marine Nationale Française, grands développements du C.E.A., soudage des boosters de la fusée européenne ARIANE V, soudage en continu du supra-conducteur pour le projet international CERN/CMS pour lequel TECHMETA a reçu les  » golden  » et  » cristal  » awards 2003. Depuis 1990, elle a développé, en collaboration avec un laboratoire universitaire, une technologie spécifiques de couches minces déposées sous vide : en particulier les résistances électriques pelliculaires Ni-Cr et des produits de chauffage issus de cette technologie. Elle compte plus de 70 spécialistes internationalement reconnus et intervenant dans le monde entier.En février 2007, Techmeta rejoint Bodycote, leader mondial des procédés thermiques, aujourd’hui présent dans plus de 30 pays, sur près de 300 sites. L’entreprise, devenue Bodycote Techmeta, conserve et développe toutes ses activités, d’équipementier et prestataire de service dans le domaine du soudage par faisceau d’électrons.

Témoignage recueilli à l’issue d’une mission d’audit Active Directory menée auprès de la DSI de la société EMIN LEYDIER en février 2012 :

« Nous travaillons depuis de nombreuses années avec Ankaa Engineering notamment sur l’aspect sécurité de notre infrastructure informatique. Leurs conseils et mises en oeuvre nous ayant apporté entière satisfaction, nous les avons missionnés pour un audit de notre annuaire Active Directory. Les résultats ont été au-delà de nos espérances, avec le recensement de toutes nos bonnes pratiques et un focus de nos points d’amélioration. Aujourd’hui Ankaa Engineering se positionne comme notre expert infrastructure. Nous recourrons à leurs services dès que nous atteignons les limites de nos équipes internes. »

Mathieu BRUNET
Responsable infrastructure informatique (DSI)
EMIN LEYDIER
Usine de Champblain
26240 LAVEYRON
Logo Emin Leydier

Entreprise indépendante à taille humaine, le groupe Emin Leydier perpétue les valeurs de ses fondateurs au travers de ces métiers d’origine : le papier et l’emballage. Les Papeteries Emin Leydier produisent et vendent des papiers pour ondulé à base de papiers et cartons récupérés. Emin Leydier Emballages conçoit, produit et vend des emballages en carton ondulé. elytra® conçoit, fabrique et vend des emballages aptes au contact alimentaire et pour des applications à haute « hygiène ». L’entreprise produit 725 000 tonnes de papier pour ondulé à partir de 9 sites de production en France pour un CA de 340 million d’euro et un effectif de 1000 personnes.