Kaizen, terme japonais qui veut dire « bon changement » ou « amélioration continue ».
A partir de l’analyse des incidents et erreurs constatés, le principe du Kaizen est la recherche de solutions légères, simples à mettre en oeuvre et peu onéreuses.
C’est une méthode d’amélioration Qualité impliquant l’ensemble des acteurs d’un processus dans la recherche d’optimisation des ressources utilisées et disponibles.
La mise en oeuvre du Kaizen consiste à créer des groupes de travail (de progrès) et de les animer dans une démarche d’amélioration continue en se focalisant sur l’optimisation des moyens en place et disponibles avant d’envisager le recours à des acquisitions complémentaires de moyens.
Nous sommes dans un modèle de management participatif ou les acteurs opérationnels sont à l’initiative de recherche d’optimisation de leurs processus de travail et de leur activité.
Préalablement à la mise en oeuvre de la démarche Kaizen, les animateurs des séances de travail devront peut être acquérir les techniques de conduite et d’animation de réunion.
Chaque groupe de travail aura recours à des outils et méthodes d’analyse et de recherche de solutions comme la roue de Deming ou PDCA, méthode des 5S, QQOQCCP, Poka-Yoke, Ishikawa, SMED, etc.
Kaisen est une démarche d’amélioration de la Qualité et peut s’intégrer à une initiative de Lean Management.
Les résultats d’une démarche Kaizen sont la suppression des actions sans valeur ajoutée, l’optimisation des espaces de travail, la simplification des procédures, la réduction des durées des processus, la réduction du taux de rebuts et/ou d’anomalies, l’amélioration de la qualité d’un produit fini mais aussi l’augmentation de la sécurité et l’accroissement de la motivation des acteurs par une meilleure implication dans leurs conditions de travail.
Ce type de démarche impacte les services Qualité et Méthodes qui doivent alors compter de nombreux nouveaux contributeurs.
Pour être pleinement opérationnelle cette organisation devra, bien entendu, être soutenue par la direction générale.
