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Logiciels pour chef de projet

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Référencement de solutions logicielles de planification, de tracking de bugs et de temps, de collaboration et de suivi de projet.
Diagramme de Gantt
Je sais… vous vous dites…y’a même pas d’évaluation fonctionnelle, ni de spécifications techniques d’environnement cible !
Nous comprenons largement votre déception mais…les évaluer toutes et établir des grilles comparatives se révélerait un travail de titan !
Alors pas de favoritisme, classement alphabétique établi à partir du nom d’usage du produit et lien vers le site éditeur pour tous !
A noter que si vous contribuez à nous adresser vos remarques, analyses, appréciations personnelles sur les produits que vous avez expérimentés, cela pourrait amorcer le travail et peut être nous donner l’envie d’avancer dans ce sens lors de longues soirées d’hiver… Merci à vous.
Liste mise à jour régulièrement.
Logiciels pour le chef de projet :
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Agile manifesto, Boehm, EVO, Deming : l’œuf ou la poule ?

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Agile manifesto, Boehm, EVO, Deming

Ils ont en commun de s’appuyer sur des concepts de gestion de projet itératif, incrémental et adaptative.
Mais quid de l’oeuf ou la poule ?

Apparu en 2001, Agile manifesto a démocratisé la terminologie « Agile » en regroupant au sein d’un même référentiel diverses méthodes itératives de développement de produit.
Historiquement les méthodes RAD, DSDM, XP Extreme programming et Scrum sont les principales représentation de ces méthode et poussent des principes de planification pilotée par les résultats des tests utilisateurs ou l’auto-organisation des équipes et l’apprentissage de groupe.

Avant cela ?

Barry Boehm en 1986 a formalisé une approche itérative des tâches selon un processus en spirale.

Agile manifesto, Boehm, EVO, Deming : La spirale de Boehm

4 étapes dans l’approche itératives

1. Définition de l’objectif à atteindre
2. Évaluation des risques
3. Conception et tests
4. Mesure des écarts entre le livrable et l’objectif

Retour à 1. pour l’objectif suivant…

Avant cela ?

En 1976, Evo (Evolutionary Project Management), aborde la mise en place d’un processus organisationnel dynamique pour permettre la prise en compte des changements et nouvelles idées aussi souvent qu’on le souhaite au sein d’un projet.
Cette approche étant stimulée pour générer le maximum de valeur ajoutée auprès des acteurs.

Avant cela ?

Le statisticien William Edwards Deming  à popularisé dans les années 1950 un outil développé par Walter A. Shewhart.

La symbolique est une roue qui tourne selon un cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Roue de Deming

 

 

 

Cet outil d’amélioration continue a été intégré au sein de la méthode de gestion de la Qualité Kaisen.

On est la aussi dans une logique d’itération.

Avant cela ?

Rien de clairement identifié…

Donc

Agile manifesto, Boehm, EVO, Deming, même principes fondamentaux…

Au final, Deming n’a-t-il pas initié un mouvement sans cesse renouvelé et amélioré ?
Et la roue n’a pas finie de tourner…

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Comment réguler sa fonction « chef de projet » au quotidien

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Dans les organisations de taille intermédiaire, nous constatons très souvent que le titre de chef de projet s’apparente plus à un titre honorifique qu’une responsabilité véritable affublée de moyens pour l’assumer.

Dans ces structures, qui plus est, le chef de projet se voit affecté au pilotage et suivi de multiples projets parallélisés.
Il doit en outre et en complément assurer sa fonction initiale, ou alterner entre rôle de chef de projet et celui de ressource.

Dans ce type de scénario, l’une des principales difficultés pour l’individu est d’équilibrer sa charge de travail entre ses multiples casquettes.
La question récurrente est : « Quel temps dois-je passer au suivi de mes projets ? »

Selon différents abaques méthodologiques, on peut considérer que le temps que le chef de projet doit affecter correspond entre 10 et 20% du nombre de jours total du projet. Bien entendu, cette charge n’est pas constante entre les projets, ni selon les phases du projet.

Le curseur du pilotage par le chef de projet sera le plus souvent ajusté selon le niveau de risque encouru.

Graphes affichés sur l'écran du chef de projet

Un projet novateur demandera probablement plus d’engagement de la part du chef de projet qu’une évolution fonctionnelle d’un système existant.

De même, au sein d’un projet, la présence du chef de projet sera variable selon la criticité des phases ou de l’impact des incidents rencontrés.

Mais comment savoir si le dosage « chef de projet » est le bon ?

Un indicateur très simple permet de déterminer si le temps consacré est le bon.

Si, à la question posée par la MOA « Comment se passe le projet ? », le chef de projet ne peut répondre que d’une formule laconique du type « Globalement ca se passe pas mal ! », le temps alloué à la fonction chef de projet est largement insuffisant.

Un chef de projet qui suit ses affaires correctement formulera une réponse claire et quantifiée du type « On est en retard de 10 jours sur l’objectif du à des problèmes rencontrés sur l’intégration de la fonction  de sécurité ».

En résumé, tant que le chef de projet n’a pas une vision claire et précise de la situation du projet, il doit se mettre à la tâche.

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Vendre sa gestion des risques

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Dans le domaine de la gestion de projet, la gestion des risques fait partie intégrante de la responsabilité du chef de projet.

En effet, il est de la responsabilité du chef de projet de veiller à ce que les risques potentiels ne se transforment pas en incidents durant les phases de conception ou d’implémentation.
Aussi le chef de projet veillera, dès les phases d’étude de faisabilité et d’étude préalable à mettre en place une gestion de risque organisée et documentée au sein de l’équipe.

Chaque risque identifié durant ces phases préparatoires du projet sera alors recensé, puis évalué individuellement.

En la matière il existe le référentiel AMDEC.
Selon les principes AMDEC, chaque risque est évalué sur les axes « Fréquence ou probabilité d’apparition », « Gravité », « Probabilité de non-détection ».

Face à la difficulté d’évaluation du paramètre « Probabilité de non-détection », pas toujours très évident à quantifier dans les scénarios des projets, nous avons au sein du framework méthodologique Ankaa Engineering simplifié l’approche AMDEC pour ne retenir que les deux premières dimensions.

Chaque risque est alors ventilé dans une matrice à deux dimension :

  • Potentialité d’occurrence établie selon
    nulle = jamais
    faible = deux fois par an
    possible = une fois par mois
    élevée = une fois par semaine
    Très forte = une fois par jour
  •  Impact de l’incident en cas de sinistre
    faible = affecte un individu
    moyen = affecte un service
    important = affecte une unité
    critique = affecte l’organisation

Les niveaux de rapports indiqués ci-dessus servent de référentiels « de base » et peuvent être ajustés en fonction des règles de jugement et d’évaluation au sein de chaque organisation (ajout de niveau de potentialité et d’impact pour gagner en précision si besoin).

Grille aversion aux risques du framework méthodologique Ankaa Engineering

Chaque risque sera alors positionné dans la matrice dans la cellule répondant à la double analyse « potentialité » et « impact ».
Le chef de projet décidera alors de « prendre les risques » pour ceux pour lesquels la matrice annonce un niveau « Nul », « Faible », « Tolérable ».
Bien souvent, les risques « Tolérables » seront d’ailleurs anticipés et gérés grâce au simple fait de les avoir identifiés.

Par contre le chef de projet aura la responsabilité de présenter à la MOA l’inventaire des risques évalués « Insupportables » ou « Inadmissibles » puisque ceux-ci impactent très fortement le périmètre du projet et peuvent être un critère de choix de « NO-GO » au final.
Lors de cette présentation, le chef de projet devra bien entendu apporter à la MOA les alternatives organisationnelles et/ou techniques au sein du projet permettant de contourner ces risques.

Bien souvent les solutions de contournement des risques engendreront des besoins en matière de budget (ressources supplémentaires, équipements de sécurité ou de backup, etc).

Et dans ce contexte, la MOA soucieuse de préserver un périmètre budgétaire raisonnable de son projet évaluera chaque moyen de contournement bien entendu comme onéreux à sur-dimensionné.
La réponse de fin de non-recevoir de la MOA au chef de projet prendra alors des tournures de « tu verras, ça va bien se passer » ou « nous avons toute confiance dans les capacités professionnelles de l’équipe »…

Alors ? Comment vendre sa gestion de risque ?

Comment faire souscrire l’achat d’assurance à la MOA soucieuse de maîtriser les budgets de son investissement ?

Et bien en lui valorisant les risques… en lui donnant le coût des incidents si ces derniers se produisent.
Dans la matrice ci-dessus, chaque entrée du tableau est valorisé
Potentialité
nulle = jamais, soit 0
faible = deux fois par an, soit 2
possible = une fois par mois, soit 12
élevée = une fois par semaine, soit 52
Très forte = une fois par jour, soit 365

Impact
faible = affecte un individu, coût journalier d’un ETP dans l’organisation,
moyen = affecte un service, coût journalier d’un ETP x nb d’ETP du service.
important = affecte une unité, coût journalier d’un ETP x nb d’ETP de l’unité
critique = affecte l’organisation, coût journalier d’un ETP x nb d’ETP de l’organisation, plus les pertes d’exploitation, l’impact commercial, etc

Il va sans dire que la multiplication des deux paramètres va amener à des montants colossaux pour les risques évalués inadmissibles.
En même temps, dans la vraie vie, peu de risques seront positionnés dans ces cellules.
En effet, les organisations soumises à des potentiels de risques importants avec des impacts critiques ne durent pas longtemps…voir ne voient jamais le jour.

L’essentiel des discussions tournera donc autour des risques évalués insupportables.
Et c’est la valorisation des risques qui permettra à la MOA de relativiser les budgets de contournements et autres « assurances ».
L’investissement supplémentaire de gestion de risque apparaîtra alors dérisoire face aux coûts potentiels des incidents.

Au delà de l’exercice de valorisation de risque, il est de la responsabilité du chef de projet d’avoir inventorié les risques encourus et d’avoir proposé les solutions de gestion adaptées.
Et c’est de la responsabilité de la MOA de souscrire aux « assurances » proposées.

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Hiérarchiser les demandes utilisateur avec Kano

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Le diagramme de Kano a été inventé par le Dr Noriaki Kano en 1984 afin d’évaluer la satisfaction client.

L’approche de  Noriaki Kano s’appuie sur l’interrogation d’un client sur son niveau de satisfaction et de non satisfaction au regard de la présence ou de l’absence d’une fonction.

L’analyse simultanée des deux tendances va permettre de hiérarchiser les points de l’interview.

L’analyse des réponses va amener à une classification de chaque point  :

1- Les attentes de base (B) : ces points doivent impérativement être satisfaits pour répondre au besoin et sont considérés comme obligatoires et leur présence est considérée comme « juste normale » alors que leur absence à l’inverse engendre des dysfonctionnement.

2 – Les attentes proportionnelles (L) : Les fonctionnalités linéaires augmente avec le niveau de performance et ont un impact direct avec la satisfaction des clients

3 – Les attentes attractives (E) : c’est les options qui apportent un plus significatif mais dont l’absence n’engendre pas de critique de la part du client. Ce sont celles qui font la différence sur le marché.

4 – Indifférents – (I) :  Aucun impact en cas de présence/absence, peu de valeur ajoutée.

5 – A double tranchant – (Q, R) :  Incohérence de réponses ou réponses ambiguës.

Courbes de la matrice de Kano

C’est un outil d’évaluation «Qualitatif » qui repose sur des interviews.
Pour construire ce diagramme, un questionnaire Kano recueil pour chaque fonction le niveau de satisfaction de l’interviewé sur une échelle de 5 valeurs :

  1. ca me plait (Like)
  2. c’est normal (Expect)
  3. ca m’est égal (Neutral)
  4. je fais avec (Live with)
  5. ca me dérange (Dislike)

La méthode consiste à évaluer successivement le niveau de satisfaction d’une part si la fonction est présente et d’autre part si elle absente.
On consolide les réponses obtenues et selon le plus grand nombre de réponse similaires, on se reporte à la matrice de Kano pour obtenir sa classification

Matrice de Kano

Toute l’originalité de cette approche consiste en fait à poser la question que l’on ne pose jamais ou très rarement : Et si tu n’as pas ce que tu demandes… que se passe-t-il ?

Utiliser Kano pour hiérarchiser les demandes utilisateurs ?

Dans le périmètre d’un projet fonctionnel ou d’une activité de MCO (Maintien en Condition Opérationnelle), face à un volume important de demande, le recours à la matrice de Kano permet de hiérarchiser les demandes, de les pondérer de façon à concentrer les énergies sur celles génératrices de valeur ajoutée.

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Norme ISO 27001, pour qui et pour quoi?

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Les certifications ISO 9001 et ISO 14001 ont démontrées les avantages concurrentiels qu’elles procurent aux entreprises.

Alors que l’interconnexion croissante des systèmes soumet les organisations à de nombreuses menaces (virus, d’espionnage industriel, ou de sabotages), les services informatiques se doivent aujourd’hui de manager et piloter au quotidien la sécurité de l’information et protéger ainsi le patrimoine informationnel, les processus et métiers critiques, et assurer la continuité de service.


Intégrité-Confidentialité-Disponibilité
C’est là que se pose la question d’une certification ISO 27001, qui atteste de la mise en place d’un système efficace de protection, de sécurité et d’une surveillance rigoureuse de tous les processus via ce certificat reconnu internationalement et qui s’imbrique parfaitement aux normes qualités existantes.

Faire appel à un consultant certifié 

Savez-vous qu’à ce jour seule une dizaine d’entreprises sont certifiées en France, contrairement à des pays comme l’Inde ou le Japon ?

Pour être certifié, un organisme doit faire appel à l’un des deux certificateur accrédité en France, lequel va mandater un auditeur, appelé « Lead Auditor », lui même habilité à remettre après Audit le sésame… ou pas.

La certification Lead Auditor ISO/CEI 27001 permet d’attester qu’un  consultant a acquis l’expérience et les capacités à mener un audit selon la norme ISO/CEI 27001 ainsi que le maintien de son savoir-faire par la réalisation d’audits réguliers.

Elle passe par la maitrise de deux normes, la 27001 bien sûr, mais aussi la norme19011 qui défini les lignes directrices pour l’audit des systèmes de management, l’ensemble sanctionné par un examen.

En tant que Consultante certifiée Lead Auditor j’accompagne les DSI et/ou RSSI dans l’analyses périmètres et applique dans tous les cas la démarche de certification, qu’elle soit visée ou non.

Pour l’entreprise c’est un avantage méthodologique et un gain de temps potentiel important.

L’essentiel de cet accompagnement consiste à piloter, analyser et traiter les risques, contrôler, sensibiliser et enfin gérer la documentation et les preuves. Cela implique une bonne connaissance des enjeux business, l’intégration des processus métiers dans une démarche d’amélioration continue, de comprendre les risques et concentrer les actions selon leurs impacts.

Facteurs de réussite

A mon sens, la réussite de ce type de projet repose en premier lieu sur une bonne compréhension des enjeux et des processus métiers afin hiérarchiser efficacement les risques.
Il est également primordial et nécessaire de s’assurer tout au long de l’étude de l’implication sans faille de la direction et de posséder un bon sens de la communication pour conserver l’enthousiasme de tous les métiers à faire progresser l’organisation et son système d’information.

 

Muriel MOENZA

Muriel MOENZA
Directrice régionale
Ankaa Engineering® PACA
Lead Auditor ISO 27001

 

 

/Ajout du Service communication Ankaa Engineering®/
Muriel est par ailleurs diplômée :
– Exécutive MBA en Management de la Sécurité de l’Information IAE Aix en Provence et HEG de Genève
– Maîtrise en Sciences et Techniques en Communication des Entreprises et Collectivités
– Certification Lead Auditor Iso 27001
– Diplôme de l’Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale et accréditation « confidentiel défense »

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La gestion de projet vue côté ressources

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Parmi les modes d’organisation du management par projet en entreprise, nous rencontrons le plus souvent le mode « matricielle ».

Ce mode voit le chef de projet animer une équipe transversale, pour laquelle il ne dispose d’aucune capacité de management hiérarchique. Le chef de projet sera donc contraint de négocier les disponibilités des ressources sur son projet auprès des directions métiers, qui bien entendu, ne lâcheront pas facilement leurs précieuses capacités de « production ».

A noter qu’un schéma est une représentation simpliste du mode matriciel puisque que chaque chef de projet impacte des équipes différentes.

Or, dans la vraie vie des organisations, c’est bien souvent toujours les mêmes individus qui sont impliqués dans les projets, à cause de leurs compétences ou connaissances de leurs activités. Le chef de projet se retrouve rapidement en conflit d’intérêt avec les autres chefs de projets qui « visent » l’affectation des mêmes profils dans leurs projets.
Ainsi la fonction « chef de projet » devra impliquer des talents de négociation quasi permanents.
En effet, les projets qui respectent le planning initial font partie des mythes et légendes de la profession et chaque modification de planification en cours de projet nécessitera, selon les règles de l’art, un nouveau contrôle de disponibilité de chaque ressource.

Nous voyons ici que le job de chef de projet n’est pas de tout repos, mais ca…ca ne date pas d’hier et nous le savions déjà.

Dans ce contexte, intéressons-nous par contre à la perception du mode projet par les équipes.

Chaque personne impliquée dans les projets verra différents chefs de projet venir le rencontrer pour clarifier les tâches attendues.
Si le mode projet matriciel et la responsabilité du chef de projet ne sont pas clairement expliqués aux participants, cela peut être interprété comme une « multiplication des chefs » et entraîner pour les individus concernés une perte de repères dans le système hiérarchique de l’organisation.

Élargissons le périmètre et prenons en compte l’effectif global de l’organisation.
Apparaît alors deux ensembles de personnes : ceux qui sont impliqués dans les projets, et les autres.
Sachant que, bien souvent, ceux qui participent aux projets sont toujours les mêmes, du fait de leurs compétences ou connaissances particulières de leurs activités, cela veut dire qu’une partie de la population n’est jamais impliquée dans les phases d’étude et de conception des projets.
Les membres de ce groupe se sentent mis à l’écart, mal considérés, et doivent qui plus est, absorber les charges de travail supplémentaire induites par l’absence de leurs collègues, partis eux en réunion projet.
L’organisation peut alors rencontrer des phénomènes de fractures et/ou de démotivation d’équipes.

La solution ?

Selon les principes du Lean Management, la solution peut, dans certains cas, être établie sur un principe d’alternance des ressources à chaque nouveau projet pour permettre à chacun de pouvoir participer aux innovations de l’organisation.
Nous sommes ici dans un scénario dans lequel tous les membres potentiels disposent d’un niveau de compétence et d’expérience suffisant pour apporter une valeur ajoutée au projet.

L’autre alternative s’appuie sur un plan de communication auprès de l’ensemble de l’effectif de l’organisation pour officialiser les projets et leurs équipes associées.
En d’autres termes, il faut considérer les personnes de l’organisation non impliquées directement dans les projets comme acteurs indirects devant être informées (Rôle « I » d’une matrice de RACI  https://ankaa-pmo.com/matrice-de-raci-definir-les-roles-et-responsabilites-au-sein-dun-projet/).

Sur un plan managérial, il s’agit tout simplement de marquer de l’intérêt et valoriser cette part de population délaissée. (Se reporter à l’effet Rosenthal & Jacobson ou l’effet Hawthorne pour s’en convaincre)

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Analyse SWOT

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Le terme SWOT employé dans l’expression analyse SWOT ou matrice SWOT est un acronyme dérivé de l’anglais pour Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities(opportunités), Threats (menaces).

A l’aide de cette matrice, on analyse les éléments qui ont un impact positif ou négatif sur l’atteinte de l’objectif.
Chaque élément est classé selon si son origine est interne et maîtrisable, ou externe et donc à priori, à considérer comme une contrainte dans le projet.

Le plus important pour le recours à l’outil SWOT est de cerner avec précision la problématique, la tâche, le point à analyser.
Faute de quoi les informations collectées seront rapidement nombreuses et diffuses.

Analyse SWOT

La matrice n’apportera donc aucun éclairage complémentaire si elle est utilisée à des niveaux d’analyse trop globaux.

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Matrice de RACI : définir les rôles et responsabilités au sein d’un projet

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Rien de tel qu’une matrice de RACI pour affecter les rôles et responsabilités selon les phases ou étapes d’un projet.
Cette matrice se présente sous forme d’un tableau avec en ligne les phases, étapes ou tâches (selon la granularité de l’étude) et en colonne les acteurs directs et indirects du projet.
Selon RACI, 4 rôles peuvent être affectés aux acteurs :
– R : Ressource qui exécute la tâche
– A : Responsables de la réalisation
– C : Consultés pour avis (utilisateurs, maître d’ouvrage)
– I : Destinataires du reporting

Matrice de RACI

A la matrice initiale, Ankaa Engineering® a ajouté au sein de son framework méthodologique deux niveaux de responsabilité complémentaires.
– S : Signataire, maître d’ouvrage, sponsor
– V : Vérifieur, testeur, recetteur
A noter que les rôles S et V sont uniques sur une ligne de la matrice.

Il est important préalablement à l’affectation des rôles de s’assurer que l’inventaire des acteurs soit le plus exhaustif possible.
Soyez vigilants d’identifier correctement les acteurs indirects, principaux destinataires de la communication autour du projet et pourtant souvent oubliés.

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Matrice de Kano : Comment hiérarchiser les demandes des utilisateurs

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Développée dans les années 80 par Noriaki Kano, cette méthode vise a classer les besoins selon 5 catégories :
Attractive – Attirant : La présence de la fonction augmente la satisfaction du client, mais n’entraine pas de mécontentement en cas d’absence.
One-Dimensional – Proportionnelle : La présence de la fonction contribue à la satisfaction du client, et son absence entraine un mécontentement.
Must-Be – Obligatoire : La fonction dont la présence est considérée comme normale. Son absence procure un dysfonctionnement et une insatisfaction.
Indifferent – Indifférent : Les fonctions n’ont aucune influence sur la satisfaction ou l’insatisfaction.
Reverse – Contraire : Fonctions amenant des jugements inverses selon les clients.

L’originalité de la méthode de Kano réside dans la mise en forme d’un questionnaire a deux niveaux d’évaluation.

A chaque question posée, le client porte une appréciation selon une liste de réponse prédéfinies selon la liste :
– Ca me plait
– C’est le minimum attendu
– Ca m’est égal
– Je l’accepte
– Cela ne me plait pas
Le premier niveau consiste à évaluer la présence de la fonction. Le second niveau vise à évaluer l’absence de la fonction.

La consolidation des résultats dans la matrice fournit l’évaluation de chaque fonction selon son caractère d’attractivité, de proportionnalité ou d’obligation.
En terme de support, vous trouverez ici un modèle de fiche d’interview avec hiérarchisation automatique des fonctions selon la matrice.

Cette méthode est utile pour hiérarchiser l’expression du besoin et clarifier l’objectif du projet aux fonctions « vitales » et à forte valeur ajoutée.

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