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Une méthodologie claire pour une migration réussie – Laboratoire Renaudin adopte l’ERP SAP S/4HANA avec STMS

2020 aura été une année clé pour le SI de Laboratoire Renaudin. L’industriel basque a en effet basculé vers l’ERP intelligent SAP S/4HANA, avec son partenaire STMS, en s’appuyant sur la méthodologie Move to SAP S/4HANA.

PME familiale indépendante, Laboratoire Renaudin est devenu au fil des décennies un véritable industriel de la pharmacie, avec son site de production de 20 000 m², situé à Itxassou, au cœur du Pays Basque. Sa spécialité ? Les injectables de petit volume (ampoules, flacons et poches). En 2019, l’entreprise a ainsi écoulé 87 millions d’ampoules, essentiellement auprès d’hôpitaux et de cliniques, en France comme à l’étranger.

Laboratoire Renaudin utilise des solutions SAP depuis 2012, avec un ERP très intégré, présent tout au long de la chaîne de production. Une solution qui gère la plupart des processus et est utilisée par 120 des 220 salariés de l’entreprise. La tierce maintenance applicative de cette offre est assurée par l’intégrateur STMS, spécialiste depuis plus de 10 ans des solutions SAP.

Le SI de l’entreprise était arrivé à un tournant. Les conditions étaient favorables à la migration d’ECC vers SAP S/4HANA et l’entreprise craignait de devoir faire face par la suite à un embouteillage de migrations réalisées sur le tard. Certains développements programmés en interne avaient également intérêt à être réalisés pour l’ERP intelligent SAP S/4HANA et non pour ECC, afin de ne pas rajouter de dette technologique supplémentaire.

Cette mission de migration a été tout naturellement confiée à STMS, qui a appliqué la méthodologie Move to SAP S/4HANA en prélude au projet. « Nous avons souscrit à l’offre Move, dans des conditions tout à fait transparentes, explique André Mateescu, directeur commercial de Laboratoire Renaudin et sponsor du projet. Nous n’avons eu aucune mauvaise surprise, dans la mesure où tout a été bien cadré et les budgets tenus. »

Une méthodologie claire pour une migration réussie

Première étape, comprendre quelle valeur attendre de SAP S/4HANA et quelle approche adopter pour répondre aux besoins métiers et à la stratégie générale de l’entreprise. Cette phase permet aux utilisateurs et à la direction de se projeter dans le futur ERP. Seconde étape, analyser la solution existante afin d’en détecter les points faibles, de recenser les spécifiques et d’identifier les opportunités de simplification du SI et d’adoption de nouvelles technologies.

L’utilisation de SAP Readiness Check 2.0 permet de disposer d’une vue d’ensemble des applications et modules recommandés. L’ABAP Test Cockpit offre pour sa part de tester les spécifiques existants sous SAP S/4HANA. Enfin, les processus de l’entreprise sont comparés aux standards du marché et les outils obsolètes décommissionnés.

Fort des enseignements tirés de ce travail préparatoire, STMS a pu proposer plusieurs trajectoires de migration vers SAP S/4HANA, appuyées chacune par un budget et un planning. Laboratoire Renaudin a opté pour une migration à périmètre constant, permettant de limiter la durée du projet au strict nécessaire. Mais avec une réduction des pain points, la recherche de quick wins, des optimisations autour de la base de données et une modernisation des cockpits, au travers de Fiori.

Un projet mené à bien en 10 mois

Le projet s’est composé d’une phase de migration technique effectuée entre mars et mai 2020. Puis d’une recette métier menée avant et après les congés d’été, suivie d’une bascule à blanc réalisée en octobre. La première phase de la recette a permis de tester les différents flux et de faire remonter les écarts. Pendant l’été, l’équipe technique a pu se pencher sur ces problèmes, avant une seconde phase de recette dédiée à la qualification opérationnelle de la nouvelle solution. La phase de bascule à blanc s’est révélée essentielle pour mesurer avec précision la durée du basculement entre l’ancienne et la nouvelle solution.

La crise sanitaire a eu un effet inattendu sur le projet en reculant son déploiement du 11 novembre 2020 à mi-décembre. Un déploiement qui devrait se dérouler sur trois jours. « Nous fournissons nos produits à des services de réanimation et d’urgence. Nous ne pouvions donc pas nous permettre d’arrêter notre activité en pleine montée de la seconde vague de la Covid, constate André Mateescu. Mais je reste serein quant à la mise en production de la solution. »

Des gains importants sur la base de données

Les premiers bénéfices des technologies SAP HANA se font d’ores et déjà sentir. À commencer par d’importants gains sur la taille de la base de données, qui est passée de 345 Go à 170 Go. Un bénéfice direct de la méthodologie Move to SAP S/4HANA, qui offre l’occasion de réorganiser les données. L’analyse préparatoire a permis également de décommissionner 23 % de spécifiques qui n’étaient plus utilisés.

Laboratoire Renaudin travaille dans un secteur particulier, nécessitant de nombreux développements sur mesure. « Nous avions un peu peur de changer de système de base de données du fait de nos spécifiques, en particulier sur la production, témoigne Amaia Sedes, responsable qualification de l’entreprise. Si cette partie a nécessité beaucoup de travail, elle n’a finalement pas eu d’impact majeur sur la phase de recette. »

C’est là encore un des bénéfices de l’approche Move, qui permet de bien cadrer, planifier, puis traiter les différents thèmes d’une migration vers l’ERP intelligent SAP S/4HANA.

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Agromousquetaires adopte SAP TM pour sa nouvelle filiale transport

Dans le cadre de son plan A2P 2020, Agromousquetaires a créé une société dédiée à la logistique. AgroM Transport s’appuie sur SAP TM 9.5 pour assurer la planification et l’exécution des opérations de transport. Une solution mise en place par itelligence.

Agromousquetaires est le pôle agroalimentaire du groupe Mousquetaires. Avec 4,03 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel, 11.000 collaborateurs, 19.700 partenaires agricoles, 62 usines en France et 10 filières, Agromousquetaires est un poids lourd du secteur. La société est en effet le leader français des marques de distributeur, mais aussi le 4e groupe agroalimentaire et le 1er armateur de pêche de l’Hexagone.

Dans le cadre de son plan Agro Performance Plus 2020 (A2P 2020), Agromousquetaires souhaite réduire ses coûts de production au travers de l’innovation. La société passe d’un réseau de PME à une logique de filière, plus efficace. L’un des volets de ce plan prévoit la mise en place d’un pôle logistique dédié.

Le choix de SAP TM et itelligence

En avril 2017, Agromousquetaires a décidé de transférer l’activité logistique de ses filières bœuf et porc vers une nouvelle société, AgroM Transport. Avec comme date butoir le premier janvier 2019.

L’utilisation de SAP Transportation Management (SAP TM) est rapidement apparue comme une évidence pour le groupe. Car le SI d’AgroM Transport mise sur d’autres solutions SAP pour la comptabilité, la finance, le contrôle de gestion et les achats non marchands. Le choix de SAP TM va donc dans le sens d’une cohérence du SI de la nouvelle entreprise.

L’intégrateur itelligence a été choisi pour sa taille rassurante (plus de 7900 consultants présents dans 27 pays) et sa connaissance étendue des solutions SAP (activité 100 % SAP et 30 ans d’expertise). Il a su également convaincre avec sa méthodologie pragmatique, consistant à proposer une solution fonctionnelle le plus tôt possible. Les utilisateurs ont ainsi pu faire remonter leurs recommandations rapidement, l’objectif étant de bâtir une offre de transport moderne : cartographie, diagrammes de Gantt, échanges informatisés avec les partenaires transporteurs, suivi des camions, etc.

Un planning serré

Le projet a démarré en septembre 2017, le pilote devant impérativement être achevé un an plus tard, pour une mise en production le premier janvier 2019. Dans la pratique, le prototype de la solution SAP TM 9.5 a été mis en fonction en mai 2018, avec une phase de stabilisation se terminant en septembre 2018, puis un déploiement progressif jusqu’à la fin de l’année. SAP TM se charge de la planification et de l’exécution des opérations de transport, la gestion des données de base (fournisseurs, clients, articles…) et de la facturation étant prise en charge par S/4HANA Finance.

Le premier janvier 2019, la société AgroM Transport a été lancée avec 331 collaborateurs transférés, 331 cartes grises, 135 transporteurs partenaires, 17 sites gérés et 12 entrepôts frigorifiques. 130.000 ordres de fret sont prévus sur l’année, pour un chiffre d’affaires estimé à 72 millions d’euros. Une grosse volumétrie que SAP TM a su prendre en charge.

Une deuxième phase déjà démarrée

Les enjeux sont atteints à 100 % sur de nombreux critères :

  • mise en place d’un plan de transport efficace ;
  • optimisation du réseau de transport ;
  • exploitation centralisée ;
  • cartographie, GIS et diagrammes de Gantt ;
  • communication avec les partenaires par voie électronique ;
  • intégration avec l’ERP SAP…

Le tout pour un budget maitrisé.

À ce jour, Agromousquetaires n’a migré que deux de ses filières vers la nouvelle société. Une seconde phase programmée sur deux ans est toutefois annoncée. À terme, le choix de SAP TM permettra également de faire remonter des informations vers les outils de Business Intelligence (BI) d’Agromousquetaires.

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SAP accompagne avec succès la Branche Service-Courrier-Colis du Groupe La Poste dans sa transformation numérique

La Branche Service-Courrier-Colis (BSCC) du Groupe La Poste s’appuie avec succès sur les solutions SAP BW /4HANA et SAP BI Suite pour répondre aux nouveaux enjeux du marché et réduire son Time To Market. Avec la volonté d’être davantage au service des métiers pour améliorer le service client, cette collaboration s’inscrit dans la transformation numérique de l’activité historique du Groupe La Poste. Cette dernière s’installe et se développe sur de nouveaux secteurs avec la volonté de simplifier la vie de tous et de chacun.

Les technologies SAP pour augmenter la qualité de service IT et client

Le projet, lancé en 2017 avec SAP BW/4HANA, est né de la nécessité de la BSCC de désiloter son organisation en place où chaque business unit était responsable du développement et du choix de ses outils BI. Le projet s’est alors bâti sur 3 grands enjeux :

  • Rationaliser, consolider et gérer l’obsolescence afin de converger vers une solution unique ;
  • Répondre aux enjeux métiers via un reporting opérationnel en temps réel et accélérer le Time To Market dans les projets ;
  • Avoir une vision 360 du cycle de vie de chaque produit passant par les chaînes logistiques de l’entreprise.

Depuis la mise en place des solutions SAP en 2017, la BSCC a uniformisé sa BI avec des outils clés en main pour les collaborateurs opérationnels (20 000 personnes). Tout est désormais centralisé et disponible quasiment instantanément pour être davantage au service des métiers et améliorer le service client.

Les 3 000 directeurs d’établissements sont depuis capables de mieux piloter leur activité, d’être plus réactifs mais aussi plus proactifs grâce à la fiabilité du SI. Enfin, cette nouvelle organisation apporte également une réelle amélioration de l’expérience client final permettant à la BSCC de faire des gains financiers significatifs.

Des coûts de run divisés par 6 et des gains financiers importants sur la partie TMS

La mise en place de SAP BW 4/HANA a permis le déploiement de cartographies mixant data source et volume d’informations, grâce à une plateforme permettant d’absorber de grosses volumétries de données. L’ensemble de ce projet a été mené en mode agile, la méthodologie S@fe ayant été déployée à l’échelle de la BSCC, pour permettre une meilleure flexibilité d’intégration et une meilleure coordination de travail entre les équipes.

Plusieurs projets ont pu voir le jour tel que le projet Osram, permettant de mesurer, analyser, piloter le raccordement qui est au cœur de la supply chain. La dernière version déployée permet d’ores et déjà de simuler la transformation de son réseau industriel qui est un enjeu majeur de la Poste pour améliorer la performance client. Ce projet offre une vision bout en bout de la collecte au dernier geste de distribution, ce qui est totalement disruptif et novateur par rapport au pilotage fait jusqu’à présent.

Enfin, la BSCC a pu améliorer son taux de satisfaction client, en mettant les indicateurs utiles à disposition des collaborateurs suite au déploiement de rampe de flashage permettant de suivre les contenants. L’analyse des fausses directions, une vision factuelle (et non plus déclarée) de l’exécution de ce qui a été planifié dans le contrat de service entre établissement et une meilleure connaissance des flux logistique contribuent à l’optimisation des niveaux de tri.

Eric Brun, Responsable du Socle Connaissance 360, explique : “Depuis la mise en place généralisée des outils SAP, notre coût de run a été divisé par six pour la partie back-end, tout en améliorant le time to market. La solution est fiable, simple et claire, permettant aux équipes de réagir rapidement en cas de problème. Sur le volet transports, l’ensemble du Transport Management System a été repensé pour offrir un outil intuitif permettant de connaître la moindre anomalie ou retard et optimiser le taux de remplissage de chaque camion. Le reporting Atlas Handling permet quant à lui une gestion plus performante et prédictive de notre conteneurisation.  Les gains financiers sont extrêmement importants pour le métier et coté IT le TCO de notre back end divisé par 6 »

De nombreux projets communs à venir

« Nous sortons gagnants de la collaboration avec SAP qui nous apporte un vrai support sur nos enjeux court, moyen et long terme. Les équipes SAP nous nous ont réellement permis d’accélérer notre transformation. Nous travaillons sur une roadmap long terme à 3 ans qui inclut le déploiement d’HANA Enterprise en novembre prochain pour gérer les forts volumes dès janvier 2021 et l’accélération avec SAP Analytics Cloud pour faire du reporting massif et développer de nouveaux cas d’usages autour de la mobilité  », conclut Eric Brun.

À propos de SAP

La stratégie de SAP vise à aider chaque organisation à fonctionner en “entreprise intelligente”. En tant que leader du marché des logiciels d’application d’entreprise, nous aidons les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs à opérer au mieux : 77 % des transactions commerciales mondiales entrent en contact avec un système SAP®. Nos technologies de Machine Learning, d’Internet des objets (IoT) et d’analytique avancées aident nos clients à transformer leurs activités en “entreprises intelligentes”. SAP permet aux personnes et aux organisations d’avoir une vision approfondie de leur business et favorise la collaboration afin qu’elles puissent garder une longueur d’avance sur leurs concurrents. Nous simplifions la technologie afin que les entreprises puissent utiliser nos logiciels comme elles le souhaitent – sans interruption. Notre suite d’applications et de services de bout en bout permet aux clients privés et publics de 25 secteurs d’activité dans le monde de fonctionner de manière rentable, de s’adapter en permanence et de faire la différence. Avec son réseau mondial de clients, partenaires, employés et leaders d’opinion, SAP aide le monde à mieux fonctionner et à améliorer la vie de chacun. Pour plus d’informations, visitez le site www.sap.com .

 

Contacts presse :

Daniel Margato, Directeur Communication : 06 64 25 38 08 – daniel.margato@sap.com
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5 astuces pour poser les fondations de votre bureau de gestion de projet (PMO)

Toutes les organisations ayant du personnel dédié à la gestion de projet n’ont pas besoin d’un bureau de gestion de projet (Project Management Office : PMO) ou ne prendront pas le temps, ne dépenseront pas l’effort ni les coûts pour en créer un.
Le devraient-elles ?
C’est probablement une question qui dépend de leur industrie, leur financement, la taille de l’organisation et leurs perspectives en management gestion de projet. Mais, si un PMO est nécessaire, pourquoi s’arrêter à mi-chemin ?
Machine à café

Une vision partagée de l’objectif

Prise en charge de projets à la machine à café

Le DSI d’une société est à la machine à café de l’entreprise. Le responsable logistique arrive à son tour.

Machine à café

Machine à café

Le responsable logistique : « Salut ! Ca tombe bien que tu sois là, il fallait que je te vois.

La direction logistique a décidé d’appliquer une stratégie de magasin interne à l’entrepôt sur son process de picking pour regrouper les produits a forte rotation et réduire les déplacements. Pour les commandes relatives à d’autres produits, ils veulent procéder à du picking en commandes groupées.

Est-ce possible de ton côté de faire le nécessaire au niveau informatique pour que ces changements soient faits au plus vite ? »

Le DSI : « Salut ! Passer à du picking en commande groupées ? Ca devrait pas être grand chose à faire puisque dans l’ERP les processus sont déjà organisés pour une gestion en picking. Cette semaine ca ne sera pas possible car on doit livrer un dossier pour les Finances, mais on devrait pouvoir s’en occuper la semaine prochaine. »

Le responsable logistique : « Super ! Je compte sur toi pour que cela soit opérationnel fin de semaine prochaine. »

Toute ressemblance avec des personnes ou situations …

Bien entendu, les personnages et les situations de ce récit étant purement fictifs, toute ressemblance avec des personnes ou des situations existantes ou ayant existé ne saurait être que fortuite.  ;-)

Avec un peu de recul sur la scène, nous nous demandons ce que le DSI va bien pouvoir fournir comme livrable au responsable logistique dans deux semaines…

Les interrogations ou déductions que la scène soulèvent :

1) Le DSI doit probablement être un expert es-logistique puisqu’il n’a posé aucune question complémentaire à son interlocuteur.

2) Le DSI doit avoir une parfaite connaissance de la modélisation des processus Logistique dans l’ERP pour évaluer de manière mentale la complexité des modifications induites par la demande du service Logistique.

3) Le DSI doit suivre de près le projet Finances et est optimiste sur la Qualité de la réalisation car à l’en croire, dès le lendemain de la livraison au service Finances, l’équipe sera totalement disponible pour passer au sujet Logistique.

4) Le DSI doit avoir une visibilité très claire et précise du PMO IT puisqu’il est capable d’évaluer les charges et capacité de son équipe pour s’engager sur un planning de mise en oeuvre

5) Tout laisse penser que le DSI n’a entendu et pris en compte que la dernière partie de la demande, mais le responsable logistique lui fait confiance sur sa capacité à fournir une réponse sur tout le périmètre visiblement.

6) Le responsable logistique conclue, à partir de spéculations, que la livraison est annoncée pour la semaine prochaine.

7) Le DSI doit repartir de la machine à café fier et satisfait d’avoir démontré son professionnalisme avec des réponses spontanées et de bénéficier ainsi du respect et de la confiance du responsable logistique.

etc, etc

Avec un peu de recul sur la scène, celle-ci est-elle vraiment très éloignée de la réalité « terrain » des projets ?

Là ou l’intérêt des deux parties serait d’avoir une vision partagée de l’objectif pour en garantir l’atteinte, ces dernières se contentent d’une cible floue entourée de déductions implicites non validées.

L’absence d’une vision partagée de l’objectif est l’une des causes principales des difficultés rencontrées dans les projets puisque dès le départ, les moyens à associer à l’atteinte de l’objectif sont erronés.

De plus, avec une simple vue « de la partie émergée de l’iceberg », les chances de livrer un produit en adéquation avec le besoin sont donc très faibles.

Par contre les impacts de « service après-vente » eux sont colossaux puisque qu’il faudra bien finir par aligner le projet technique avec les attentes fonctionnelles… coûte que coûte, dans l’effort et l’urgence, en surcharge de tous les autres projets en cours.

Comment inverser ces habitudes et amener les deux parties à une vision partagée de l’objectif ?

Dans un processus normalisé, c’est au maître d’ouvrage de formaliser et rédiger son besoin au sein d’un cahier des charges.

Or cette étape essentielle de formalisation est trop souvent négligée et les cahiers des charges, lorsqu’ils existent, sont réduits à une ou quelques pages A4 rédigées sur un coin de table.

Ce document étant indispensable au services ETUDES et PMO de la DSI pour évaluer sereinement le périmètre du projet, définir les processus de réalisation, budgets, durées, impacts et risques pour garantir l’atteinte de l’objectif, nous recommandons que  la rédaction du cahier des charges soit fait par la DSI à partir de ce qu’elle a cru comprendre de l’expression du besoin par le Métier.

La fiche Projet

Les spécifications fonctionnelles sont alors formalisées au sein d’un document de référence : la fiche projet disponible en téléchargement.

Ce document est issu du framework méthodologique Ankaa Engineering et défini dans la phase « Initiative » pour le sujet « Scope »

Ce document, associé à la gestion de projet, est complété au fur et à mesure de l’avancement et contient l’ensemble des données (directes ou sous forme de liens) liées à la vie du projet. L’ensemble des acteurs du projet y ont accès.

Bien entendu, à l’étape d’expression du besoin, seul le chapitre OBJECTIF, PERIMETRE ET NATURE DU PROJET seront complétés par le chef de projet fonctionnel de la DSI et soumis à relecture auprès de l’émetteur de la demande Métier.

Après quelques aller-retours inévitables, l’émetteur confirmera que le besoin a parfaitement été entendu et compris et que les deux parties MOA et MOE ont enfin une vision partagée de l’objectif.

Le fait que la fiche projet intègre la formalisation d’une vision partagée de l’objectif va d’une part faciliter la recette du projet.

Enfin et surtout, la fiche va surtout protéger le chef de projet et son équipe des incontournables demandes d’ajouts ou adaptations en cours de réalisation, les fameuses intervention de la MOA « pendant que tu es dessus, cela serait bien d’ajouter… »,  dans lesquels le sous-entendu à entendre est « puisque cela ne nous coûte rien ».

Durant les phases de réalisation, grâce à la fiche projet, chaque demande hors scope initial formalisé, fait l’objet d’une analyse d’impact et demande une révision (selon les cas) des paramètres budget et délai du projet.

Le versionning du projet est dans tous les cas facilité.

Une fois l’objectif clarifié, la fiche projet sera alors reprise par le service Etude de la DSI qui définira dans un second temps les moyens matériels et humains à affecter à l’atteinte de l’objectif, la durée de réalisation, la gestion des risques associés à la réalisation, et évaluera le coût total de possession (TCO) associé au projet.

Avec ce rapport d’étude en main, le demandeur n’aura plus qu’à aller négocier auprès de la direction générale ou financière les moyens  nécessaires à la réalisation de son projet métier…car effectivement, petit rappel s’il en est besoin, c’est bien dans le périmètre de la MOA de garantir le sponsoring des projets.

Piloter un projet metier avec une communication efficiente

Ou la nécessité d’imposer un rythme et de donner du feed-back

Contexte

Pour un groupe français de l’aéronautique, leader mondial de son secteur, et pourtant… il a fallu récupérer un projet voué à l’échec ; projet dédié à la construction d’une plateforme pluridisciplinaire regroupant les métiers des Achats-Qualité-Technique-Performance Fournisseurs.

Le motif de cette situation… un problème de relations humaines, de communication et de cadrage de ce projet métier. Démarré il y a un (1) an, le projet bloquait depuis six (6) mois. Des tensions naissaient entre les équipes dans la vie de tous les jours. A l’origine, le projet avait révélé un réel engouement de la part des équipes pluridisciplinaires concernées. Le statu quo du projet minait donc l’ambiance générale de travail.

Actions

Une fois repris en main, c’est-à-dire :

  • des réunions d’avancement rythmées à la semaine ;
  • des actions clairement définies, attribuées à chacun et limitées dans le temps ;
  • une redescente régulière de l’information effectuée par le Chef de projet et sur les différents sujets du projet ;
  • un retour d’avancement régulier et communiqué plus largement, vers les équipes transverses notamment, afin de lever les freins puis de temporiser les esprits ;
  • une présence, un soutien, une disponibilité assurée par le Chef de projet envers l’équipe projet ;

… le projet fut remis sur les rails en un mois et demi (1,5) (4 COPRJ et quelques actions parallèles, entrecoupées d’autres activités liées la fonction initiale du Chef de projet).

Résultat

Le « GO » pour la mise en place (dixit la phase de Démarrage lors d’un projet SI) a été prononcé. Le Chef de projet a transmis le relais à la maîtrise d’œuvre, en maintenant une surveillance d’adéquation à ce que validé fonctionnellement et prototypé techniquement. Un (1) mois plus tard le plateau était construit et les équipes pluridisciplinaires installées.

Entre temps, les équipes transverses et les Interlocuteurs du projet avaient retrouvé le sourire. La motivation était revenue et l’ambiance de travail s’était améliorée.

Leadership

Leçon à retenir

  • Instaurer, au sein de l’équipe projet, un relationnel fondé sur l’écoute, l’équité, la transparence, la réactivité.
  • S’attacher à donner le même niveau d’information à tous, et surveiller que chacun de l’équipe projet se situe au même niveau d’information.
  • Donner de l’information et des feed-back jusqu’aux équipes transverses au projet. Ca a l’intérêt de rassurer et de rendre palpable le projet, et par conséquent de s’accompagner de « porteurs au projet ».
  • Autant que possible… Nommer à la tête de vos projets (projets métiers tout particulièrement, au vu des contextes inhérents) une personne à la communication efficiente, qui s’inscrit dans le partage et la conciliation, ouverte d’esprit, créative, adaptable, dégageant éthique et conviction voire de la passion… un Leader !

 

Sandrine
Consultante Ankaa Engineering®
Professionnelle de 20 ans en Management de la fonction Achat et en Conseil organisationnel et de transformation, Sandrine a travaillé au sein d’environnements multiculturels, aux côtés d’équipes pluridisciplinaires.
Elle a exercé aussi bien auprès de grands Groupes que de PME-PMI, lui permettant ainsi d’approcher des problématiques différentes, des modes de fonctionnement hétérogènes, des circuits de décisions variés, des priorités et enjeux originaux.
Le parcours à dominante industrielle de Sandrine, lui a donné la possibilité de développer certaines compétences dont quelques-unes la distinguent ; telles qu’une double compétence métier, une bonne capacité d’adaptation, un fort sens du résultat et du service, une grande pratique de méthodes et outils métiers.
Ses domaines de prédilection :

  • Strategies achats – Optimisation de processus – Organisation – Methode
  • Sourcing, negociation, contractualisation
  • Pilotage de projets et changements – Evaluation sous KPI
  • Perimetres internationaux, Gestion simultanee, Management transverse

A quand une gestion de projet transversale en entreprise ?

Lors de nos prestations en entreprise, nous constatons très régulièrement le même schéma d’organisation :

  • Le bureau d’étude à mis en place intra-muros une organisation de stockage et de partage des données
  • Le service informatique utilise des logiciels divers et variés pour le suivi de leurs déploiements
  • Tel ou tel service à formalisé ses processus, bien souvent sous la contrainte d’ISO
  • Chaque service gère son activité dans l’indifférence des modèles d’organisation des voisins
  • Les métiers regardent l’initiative de méthodologie du service IT comme s’ils n’étaient pas concernés
  • Etc, etc.

Et chacun travaille en silot !

Silots et gestion de projet transversale

La faute à qui ?

  • Probablement à la productivité à fournir qui fait que chacun avance « la tête dans le guidon »
  • Probablement aux métiers qui ne considèrent que trop rarement les impacts de leurs changements sur le monde qui les entourent
  • Probablement à la direction générale qui se concentre sur la stratégie commune au détriment de l’organisation commune

Alors à quand une gestion de projet transversale en entreprise ?

Très certainement lors de la création d’un « Bureau de gestion de projets » (PMO) général à l’entreprise.
Initiatives très marginales aujourd’hui, et pourtant tellement salvatrices de dysfonctionnements.
Imaginez un bureau fédérateur et garant d’une méthodologie transversale, avec qui plus est une visibilité sur les charges supportées par toutes les équipes !
Attention ! Pas d’amalgame avec les fonctions actuelles d’un service Qualité…on ne parle pas des mêmes objectifs.

Avec l’arrivée de l’informatique dans les années 70, sous le prétexte que cela faisait « ringuard », les informaticiens ont « virés » les panneau muraux avec leurs fiches cartonnées qui faisaient qu’à l’époque chaque manager savait qui faisait quoi quand.
Mais en face, aucune solution efficace n’a été proposée.
De fait, avec la perte de visibilité sur les capacités des équipes, le règne de la surcharge est apparu.
Le manager, sans outils de mesure, a alors tendance à surcharger ses équipes afin de se rassurer sur le fait de n’avoir personne payé à ne rien faire !

Ce qui provoque des effets de bord dévastateurs dans l’organisation de l’équipe, du service, de l’organisation de l’entreprise.

Alors à quand un PMO chez vous ?

La mise en oeuvre d’un « Bureau de gestion de projets » (PMO) apporte une cohérence dans l’organisation.
Mais attention de ne pas vouloir être plus royaliste que le roi en espérant de son PMO une gestion de planning à l’heure et de l’ordonnancement de tâches !
Avec la mise en oeuvre d’un PMO, il faut considérer une démarche d’amélioration Qualité graduelle et progressive.
Dans l’entreprise, toute mise en oeuvre brutale ne s’inscrit pas dans la durée et l’accompagnement au changement prend toute son importance dans une mise en oeuvre à impact transversal.
On se doit de respecter la logique de DEMING…

Pourquoi se tirer une balle dans le pied en faisant de la compression de planning ?

Combien de Project Manager travaillent sur le prévisionnel de leur projet en essayant de réduire au maximum le temps de réalisation ?

Mais fondamentalement :
– un bon PM se reconnait-il à ses capacités de présentation d’un prévisionnel record ?
– les constats opérés « dans la vraie vie » ne démontrent-ils pas un retard systématique des projets ?
– les retards n’engendrent-ils pas au final une dégradation de la qualité du livrable ?
– la non qualité d’un projet n’amène-t-elle pas une charge supplémentaire de « SAV » non budgétée /non planifiée ?

Alors pourquoi persister à vouloir compresser le planning prévisionnel ?

Par crainte d’une baisse de la sacro-sainte « productivité » ?

Et pourtant, quels sont les phénomènes constatés dans les projets trop comprimés ?
– sous couvert d’une méthodologie de gestion de projet, les plannings sont revus quasi-quotidiennement pour resynchroniser les ressources sur les dérives constatées
– communication inexistante, tout le monde à la « tête dans le guidon », ce qui amène à une désynchronisation des actions de l’équipe
– Plan d’Assurance Qualité réduit à « peau de chagrin », contrôles et tests « passés aux oubliettes »
– documentations, guides, compte rendus, documents de spécification passés « à la trappe »
– ressources qui « voient le mur arriver » et se démobilisent du projet
– ressources surchargées et donc qui arbitrent leurs travaux quotidiens en choisissant ce qu’elles « aiment faire » au détriment de ce qu’elles « devraient faire »
– tensions relationnelles, pertes de crédibilité, pression croissante
– délais de livraison non respectés, ou respectés au détriment de la qualité
– budgets « explosés »
– etc etc

Une grosse pagaille en fait !

Se tirer une balle dans le pied

Alors…
– pourquoi chercher la compression de planning maximale,
– pourquoi faire abstraction de l’indisponibilité des ressources,
– pourquoi être autant optimisme quant aux risques potentiels,

Un mixte de besoin de reconnaissance et d’incapacité « à dire non » justifie ce scénario.
« Le N+1 impose les délais, les budgets et exige une qualité maximale, on a pas le choix… »
Notre compétence professionnelle nous alerte bien sur le fait que c’est une mission impossible, vouée à l’échec dans le périmètre attendu, mais… on ne dit rien, on n’ose pas, on ne se permet pas.
Pire, afin d’obtenir du N+1 une reconnaissance de ses compétences, on va travailler sur l’organisation prévisionnelle du projet en respectant les contraintes imposées par son chef.
Ceci en minimisant les moyens matériels, en faisant abstraction des capacités réelles de ressources, et en réduisant la potentialité et l’impact des risques.

Dans tous les cas, « l’omission de réserves » vis-à-vis du N+1 amène à un transfert de responsabilité et le projet devient « notre bébé », notre « patate chaude ».

Compte tenu de ce qui a été évoqué précédemment, durant la réalisation, bien entendu le projet sera une catastrophe.
Alors que le PM cherche à obtenir reconnaissance et respect de sa compétence, il obtient l’effet inverse.
Nous serons évalués par notre N+1 sur notre incapacité à assumer nos engagements !

Pourquoi faire de la compression prévisionnelle et ne pas se donner les moyens de réussir ?

La VRAIE compétence d’un PM  n’est-elle pas
– d’opérer une gestion de risque efficace
– de communiquer, coordonner, reporter
– de respecter la Qualité, les budget et le délai annoncé
Bref, d’assurer dans les phases de réalisation du projet le respect du prévisionnel

Alors pourquoi se tirer une balle dans le pied en acceptant « sans réserves » les missions casse-cou ?
Pourquoi ne pas se donner les moyens d’améliorer ses chances d’obtenir la reconnaissance tant attendue en négociant des moyens cohérents ?

Logiciels pour chef de projet

Référencement de solutions logicielles de planification, de tracking de bugs et de temps, de collaboration et de suivi de projet.
Diagramme de Gantt
Je sais… vous vous dites…y’a même pas d’évaluation fonctionnelle, ni de spécifications techniques d’environnement cible !
Nous comprenons largement votre déception mais…les évaluer toutes et établir des grilles comparatives se révélerait un travail de titan !
Alors pas de favoritisme, classement alphabétique établi à partir du nom d’usage du produit et lien vers le site éditeur pour tous !
A noter que si vous contribuez à nous adresser vos remarques, analyses, appréciations personnelles sur les produits que vous avez expérimentés, cela pourrait amorcer le travail et peut être nous donner l’envie d’avancer dans ce sens lors de longues soirées d’hiver… Merci à vous.
Liste mise à jour régulièrement.
Logiciels pour le chef de projet :

Lean Office pour gagner en efficacité

La DSI d’un Grand Groupe industriel devait se réapproprier ses objectifs, renouveler ses compétences, revaloriser son image, récupérer une crédibilité et la confiance des métiers (les Clients internes et Fournisseurs externes).
Dans le cadre de cette démarche, je suis intervenue auprès de son équipe pour définir et mettre place une méthodologie en pilotage de projet et conduite du changement, puis en fournir les outils métiers.

Il s’agissait d’outiller les Chefs de projets de façon professionnelle (« best practice ») et complète.

J’ai mené une première phase d’observation de l’équipe de Chefs de projets, de ses modes de fonctionnement, de sa charge de travail, des périmètres de ses projets, du type de sujets traités par ses projets.

Ensuite, je me suis attachée à collecter et étudier l’éventuel existant, au vu de quelques échos reçus par certains Chefs de projets.
En effet, un grand Cabinet de la place avait fourni une base de 130 documents ; documents et guide diffusés en masse sur l’intranet de l’entreprise.
Ce référentiel non personnalisé, pensé sur une base « standard », sans accompagnement, n’a donc pas obtenu d’adhésion.
Contenant et contenu donnaient lieu à une certaine répulsion des équipes dans leur exploitation opérationnelle.

un régime administratif du framework méthodologique serait judicieux

Framework méthodologique

 

En troisième lieu, je me suis appuyée sur mes propres livrables, éprouvés par les pilotages de projets antérieurs. Cela représente une approche de type knowledge management.

Après une analyse réalisée sur ces trois phases, j’ai fait le choix de sélectionner certains de mes livrables en propre, car ils trouvaient leur place ainsi. Puis, j’ai amélioré d’autres documents de mon référentiel ou ceux issus de la livraison initiale du Cabinet.
L’ensemble fut adapté aux observations et attentes notées en première étape, puis mis à disposition accompagné d’un bref guide d’utilisation (1 slide). Les modèles de livrables ont été marqués de signalétiques ludiques, pour permettre une appropriation rapide et simple.

Le bénéfice tiré… les métiers ont pu exprimer leur besoin en systèmes d’informations corporate ou dédiés métier, d’une façon assez professionnelle pour permettre à la DSI de traiter correctement les demandes des Clients internes.
Les Chefs de projets ont rapidement pris possession des modèles pour les exploiter.

Lean Office et rendu assez pragmatique, qui a réduit le référentiel projet de 130 à 30 modèles de livrables.

L’optimisation de la démarche est apparue sous la forme de :

  • une préconisation d’axes d’améliorations, transmis à la DSI centrale sur les documents qu’elle détenait en termes de pilotage d’un projet et d’une conduite du changement.
  • un coaching des Chefs de projets, au comportement à adopter en cas de difficultés et dérives. Cette sensibilisation a fait l’objet d’un support sous la formalisation d’un guide, reprenant une approche Lean Office adaptée, et une liste de livrables structurée selon les étapes et phases d’un projet, suivie d’un Glossaire des signalétiques utilisées.

A retenir…

Dans le monde technique des « système d’information », il est recommandé de respecter les « standards » pour des raisons principalement de coûts et de maintenabilité.
Lorsqu’on aborde les processus et les modes de fonctionnement, il est nécessaire de répondre de façon personnalisée et pragmatique avec une touche de créativité.
Ainsi,

  • l’adhésion est plus facilement obtenue ;
  • il est plus aisé d’emmener tout le monde vers l’objectif ;
  • les gains sont réels ;
  • l’existant est optimisé.

Pour ce faire, le diagnostic « terrain » (en rappel au « Gemba » – méthode TPS) et préalable couvre une étape importante.

Copier-coller l’intégralité d’un framework méthodologique n’est pas gage d’efficacité.
Ecoute, adaptation et personnalisation : les composants d’une mission de conseil réussie…

 

Sandrine
Consultante Ankaa Engineering®
Professionnelle de 20 ans en Management de la fonction Achat et en Conseil organisationnel et de transformation, Sandrine a travaillé au sein d’environnements multiculturels, aux côtés d’équipes pluridisciplinaires.
Elle a exercé aussi bien auprès de grands Groupes que de PME-PMI, lui permettant ainsi d’approcher des problématiques différentes, des modes de fonctionnement hétérogènes, des circuits de décisions variés, des priorités et enjeux originaux.
Le parcours à dominante industrielle de Sandrine, lui a donné la possibilité de développer certaines compétences dont quelques-unes la distinguent ; telles qu’une double compétence métier, une bonne capacité d’adaptation, un fort sens du résultat et du service, une grande pratique de méthodes et outils métiers.
Ses domaines de prédilection :

  • Strategies achats – Optimisation de processus – Organisation – Methode
  • Sourcing, negociation, contractualisation
  • Pilotage de projets et changements – Evaluation sous KPI
  • Perimetres internationaux, Gestion simultanee, Management transverse