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Agile manifesto, Boehm, EVO, Deming : l’œuf ou la poule ?

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Agile manifesto, Boehm, EVO, Deming

Ils ont en commun de s’appuyer sur des concepts de gestion de projet itératif, incrémental et adaptative.
Mais quid de l’oeuf ou la poule ?

Apparu en 2001, Agile manifesto a démocratisé la terminologie « Agile » en regroupant au sein d’un même référentiel diverses méthodes itératives de développement de produit.
Historiquement les méthodes RAD, DSDM, XP Extreme programming et Scrum sont les principales représentation de ces méthode et poussent des principes de planification pilotée par les résultats des tests utilisateurs ou l’auto-organisation des équipes et l’apprentissage de groupe.

Avant cela ?

Barry Boehm en 1986 a formalisé une approche itérative des tâches selon un processus en spirale.

Agile manifesto, Boehm, EVO, Deming : La spirale de Boehm

4 étapes dans l’approche itératives

1. Définition de l’objectif à atteindre
2. Évaluation des risques
3. Conception et tests
4. Mesure des écarts entre le livrable et l’objectif

Retour à 1. pour l’objectif suivant…

Avant cela ?

En 1976, Evo (Evolutionary Project Management), aborde la mise en place d’un processus organisationnel dynamique pour permettre la prise en compte des changements et nouvelles idées aussi souvent qu’on le souhaite au sein d’un projet.
Cette approche étant stimulée pour générer le maximum de valeur ajoutée auprès des acteurs.

Avant cela ?

Le statisticien William Edwards Deming  à popularisé dans les années 1950 un outil développé par Walter A. Shewhart.

La symbolique est une roue qui tourne selon un cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Roue de Deming

 

 

 

Cet outil d’amélioration continue a été intégré au sein de la méthode de gestion de la Qualité Kaisen.

On est la aussi dans une logique d’itération.

Avant cela ?

Rien de clairement identifié…

Donc

Agile manifesto, Boehm, EVO, Deming, même principes fondamentaux…

Au final, Deming n’a-t-il pas initié un mouvement sans cesse renouvelé et amélioré ?
Et la roue n’a pas finie de tourner…

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Lean Manufacturing, Lean Office, Lean IT

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Il y a presque 30 ans environ, j’ai eu l’opportunité d’animer une démarche d’amélioration Qualité au sein de l’entreprise dans laquelle j’exerçais. La méthode utilisée s’appelait à cette époque « Cercle de Qualité », datait des années 60, provenait…du japon et était initiée par Kaoru Ishikawa dont le diagramme « en arêtes de poisson » a depuis fait le tour du monde. La base du Kaisen des temps modernes.

Japon

En synthèse, chaque acteur dans la chaîne de production qu’il soit côté « ateliers » ou « administratif » devait identifier et hiérarchiser les anomalies, prendre en compte l’impact de la non qualité dans le processus, réfléchir aux solutions applicables, initier leurs mises en oeuvre et mesurer la performance en terme d’amélioration, pour éventuellement ajuster les procédures, etc.
Depuis ces années, très régulièrement sont apparues sur le marché des méthodes qui n’apportaient selon moi que de simples évolutions dans la démarche originelle de Kaoru Ishikawa et n’avaient, finalement et en synthèse, de fondamentalement nouveau que le nom.

Aujourd’hui, out les cercles de qualité !

Le marketing a rebaptisé la démarche d’un terme anglophone, bien plus vendeur.
Pour ne pas être « hasbeen », il faut, pour la démarche Qualité, aujourd’hui employer le terme LEAN : Lean Manufacturing, Lean Office, Lean IT, etc. Auquel on peut adjoindre les termes Six Sigma, White Belt, Black Belt, Business Process Management, etc pour ce qui concerne le côté méthode.

L’objectif reste le même :
– Amélioration qualité des produits et services
– Meilleure fluidité des informations dans leur acheminement
– Meilleure réactivité et autonomie des équipes

Pour pouvoir améliorer un processus, encore faut-il l’avoir identifié et compris.
Pour ce faire, chaque tâche qui compose le processus est alors inventoriée et son temps de réalisation (Lead Time) est évalué.
L’ensemble des tâches est hiérarchisé selon la chronologie des opérations.
La matrice SIPOC permet d’identifier les fournisseurs du processus (externes ou internes), les entrées complémentaires, le process, les éléments de sortie et le client (externes ou internes) qui hérite des résultats du processus.
Les méthodes VSM (Value Stream Mapping) ou MIFA ( Material and Information Flow Analysis) permettent de modéliser les processus à l’aide d’outils comme Microsoft Visio, Dia en open source ou Gliffy en Saas.
Le tout compose alors la cartographie du procédé.

Une fois les processus modélisés, reste à les améliorer ou les optimiser.
La méthode QQOQCCP (pour « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? »), ou 5W en anglais (pour « Who, What, Where, When, Why ? ») aide à se poser l’ensemble des questions relatives à un point et évite d’oublier une dimension du problème à traiter.

Le principe de Pareto va aider à hiérarchiser les thématiques à aborder selon le constat que 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.

Pour la recherche de solution, la méthode des 5S permet d’appliquer une démarche logique d’amélioration :
Seiri : Supprimer tout ce qui ne sert à rien ou le rendre disponible ponctuellement plutôt que de manière permanente.
Seiton : Situer les équipements et les outils, ranger son espace de travail
Seiso : Scintiller pour la phase de nettoyage
Seiketsu : Standardiser la procédure précédente pour la rendre permanente.
Shitsuke : Suivre l’application de la procédure

Lean et stand de F1

Chaque plan d’action correctif suivra la logique d’amélioration continue de la roue de Deming PDCA,
Plan : Planification des travaux
Do : Exécution des travaux
Check : Contrôle qualité des travaux
Act : Correction des dérives.

ou de la variante Six Sigma DMAIC.
Défine : Définition de l’objectif
Measure : Mesure, collecte d’indicateurs qui fournissent les quantités
Analyse : Recherche des causes des problèmes
Improve : Quelles sont les solutions pour respecter l’objectif
Control : Vérification à travers les mesures que le plan d’action respecte l’objectif.

La démarche d’amélioration des processus de travail a d’abord été initiée au sein des ateliers de fabrication et se décline aujourd’hui dans sa version Lean Manufacturing.
Depuis, crise aidant, la recherche de gains de productivité a conquis les fonctions administratives et services généraux sous la forme du Lean Office.
Le Lean IT est, quant à lui, la déclinaison de cette démarche d’amélioration contextualisée aux services informatiques et DSI dans leurs fonctions d’étude, de production et de support.

Lean à tous les étages !

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Roue de Deming PDCA et méthode agile

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Réfléchir avant de faire, faire et corriger les écarts en réfléchissant à comment les mettre en application avant de les mettre en oeuvre, étudier les nouveaux écarts constatés et mettre en application les correctifs non sans avoir analysé avant la meilleure manière de les implémenter, etc…

William Edwards Deming,  professeur et consultant américain en amélioration des processus a formalisé cette routine sous la forme de la « roue de Deming » qui représente un cycle de 4 phases répétitives qui ont pour objectif l’amélioration qualité du produit fini.

Roue de Deming PDCA

  • Plan

    Planifier et préparer ce que l’on doit réaliser. Clarifier l’objectif, ordonnancer les tâches, planifier.

  • Do

    Exécuter les travaux prévus.

  • Check

    Contrôler et vérifier les résultats. Evaluer et comparer avec le prévisionnel.

  • Act

    Corriger, agir, réagir et réajuster les processus si nécessaire.

On entre alors dans un cycle répétitif d’amélioration permanente d’un produit ou d’un service.

Dans une logique d’évolution permanente, une cale symbolise la capacité à gérer les non-régressions.

Cette démarche d’ajuster et d’améliorer en avançant ressemble beaucoup à la logique des méthodes agiles.

Méthodes agiles

Les méthodes agiles s’appliquent au développement applicatif et reposent sur un principe de cycle de développement itératif, incrémental, adaptatif.

Parmi les plus répandues, nous trouvons les méthodes EVO, RAD, DSDM, ASD, FDD, Kanban, Scrum et XP Extremeprogramming.

Toutes s’appuient sur une approche d’amélioration continue :

– Affinage itératif du besoin en cours de réalisation :

– Fonctionnel, selon les résultats de la validation permanente des utilisateurs (RAD, XP)

– Technique, par révision du code (refactoring)

– Découpage incrémental du projet en fonctionnalités de quelques jours
– Techniques de contrôle du livrable dans un périmètre variable et adaptatif.

– Implication du client qui permet d’adapter et modifier « au fil de l’eau » le détail des fonctionnalités attendues.

méthode-agile

Les méthodes agiles se rapprochent de la logique de la roue de Deming dans la mesure ou les deux principes s’appuient sur une analyse empirique basée sur l’expérience terrain.

Concevoir avec pragmatisme et clarifier le besoin fonctionnel en avançant contribue à se concentrer sur l’utile et l’important au final.

Ce type d’approche contribue à une meilleure génération de valeur pour le compte de l’entreprise puisque les choix opérés portent sur des unités fonctionnelles plus petites, facilement compréhensibles et dont la valeur ajoutée est mieux ressentie et plus facilement évaluable.

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Relations Métiers-DSI : Une éclaircie au milieu des nuages !

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Les relations Métiers-DSI sont très souvent tendues au sein des organisations que nous côtoyons.

Les uns, pressés par les enjeux du marché et les attentes des actionnaires, expriment « leurs besoins à la machine à café », soucieux de transférer le dossier entre les mains de la DSI au plus vite.

Le rôle de la machine à café dans les relations Métiers-DSI

Le lieu privilégié pour engager des projets

Les autres, touchés dans leurs égos professionnels, apportent des réponses quasi spontanées sur le niveau d’engagement qu’ils peuvent apporter en terme de budget et de délai sur le besoin entendu.

Alors que ni l’un, ni l’autre n’ont le plus souvent pris le temps de définir de manière claire et précise une vision partagée de l’objectif !

Avec une simple vue « de la partie émergée de l’iceberg », les chances de livrer un produit en adéquation avec le besoin sont donc très faibles.

Par contre les impacts de « service après-vente » eux sont colossaux puisque qu’il faudra bien finir par aligner le projet technique avec les attentes fonctionnelles… coûte que coûte, dans l’effort et l’urgence, en surcharge de tous les autres projets en cours.

L’image du service IT interne se dégrade et,  à l’heure où les offres Saas et les mises en relation directe Métiers-Intégrateurs/Editeurs se multiplient, il peut y avoir danger à ne pas réagir pour la DSI.

Alors ? Aucune issue à la crise de confiance dans les relations Métiers-DSI ?

Qu’ils soient techniques, organisationnels ou comportementaux, il existe de nombreux axes de progression comme par exemple :

  • Améliorer la complémentarité et la définition des services fournis et faire en sorte que la DSI ne fonctionne plus en silo mais bien dans une organisation de support transversal.
  • Evoluer vers une relation ou la prise en compte de la valeur du système d’information de l’entreprise par les métiers (IT Value, ROI, Payback, NPV, IRR) atténue les griefs de performance à l’égard de la DSI.
  • Progresser dans la cohérence de l’alignement stratégique du système d’information pour viser un modèle d’activité de DSI proactive, avec un organigramme clair, partagé et compris.
  • Inventorier les indicateurs pertinents, communiquer ses tableaux de bord et « benchmarker » son organisation dans une démarche d’amélioration continue (Roue de Deming, PDCA).
  • Instaurer une méthodologie de gestion de projet transversale, commune et partagée entre les Métiers et la DSI et (re)définir les périmètres de responsabilité entre les rôles MOA et MOE.
  • Passer d’un mode de « faire plaisir » à celui motivé par le payback et soutenir les managers fonctionnels IT dans leur capacité à dire non face à des demandes « de confort ».
  • Instaurer un bureau « Méthode et planification » (PMO) et travailler sur l’évaluation des capacités réelles des ressources sur les nouveaux projets plutôt que de ne se concentrer que sur l’évaluation des charges.
  • Appliquer une gestion de risque structurée (AMDEC ou équivalent), valoriser les risques encourus et clarifier le périmètre de responsabilité entre MOA et MOE.
  • Suivre les charges de fonctionnement de la DSI au sein d’une comptabilité analytique permettant d’isoler CAPEX et OPEX, orientée dans une logique d’analyse de la valeur du SI et dans la mesure des progressions annuelles des charges d’exploitation et cycles de vie applicatifs.
  • Adapter et personnaliser son référentiel méthodologique interne selon les moyens et capacités disponibles, prendre en considération le niveau de maturité des processus et des équipes (CMMI) et ne pas être plus royaliste que le roi dans la définition des « dead-line ».
  • etc, etc

Toutes ces mesures doivent s’intégrer dans le management stratégique du système d’information et composer le référentiel interne de l’IT Gouvernance.

Chaque mesure doit donner lieu à l’identification de KPI (Key Performance Indicators) et KGI (Key Goal  Indicators).
Par exemple, un des indicateur pertinent dans l’évaluation de l’efficacité des mesures appliquées peut être celui du turn-over de l’équipe IT…

La mise en oeuvre opérationnelle d’un plan de gouvernance IT  demande la mise en place d’une organisation de pilotage de projet (formalisation de l’objectif, identification des acteurs directs et indirects, phasage des tâches et plan de charge, planification, plan d’assurance Qualité, niveau de documentation, tests, bascule en production et transfert en exploitation).
Nous sommes même, bien souvent,  dans le contexte d’une gestion de portefeuille ou de programme, puisque l’étendue du chantier amènera à identifier plusieurs sous-projets et objectifs.

Dans une logique d’amélioration continue, chaque fonction doit être monitorée à partir de quelques indicateurs finement choisis, et doit faire l’objet d’audit et de contrôles réguliers réalisés par un encadrement responsable et clairement identifié.

Ainsi, il n’est pas rare qu’à l’issue de ces chantiers, quelques rayons de soleil apparaissent au milieu des nuages.

Rayons de soleil dans les relations Métiers-DSI

Des rayons de soleil…enfin !

Je vous entends réagir et dire « Quid d’un ciel totalement bleu dans nos relations Métiers-DSI ? »
Restons pragmatiques, humbles et réalistes si vous le voulez bien.

/par