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La crise sanitaire a appris aux entreprises combien il est essentiel de savoir s’adapter rapidement. Que ce soit en termes de production, de sourcing ou encore de distribution. En adoptant un modèle plus durable, il est possible de garantir la continuité de l’activité, même en cas de changement inattendu et massif de la demande.

L’économie d’expérience s’est imposée comme la thématique clé de l’année 2019. Ce concept a toutefois été éclipsé en 2020 par un invité inattendu, la résilience. Les PRA et autres plans de préparation aux risques ont en effet été confrontés à une réalité de terrain : une crise sanitaire et économique, doublée de schémas de consommation et de distribution profondément perturbés.

Défi 1 : éviter la rupture d’activité

Les moins chanceuses des entreprises sont celles pour lesquelles le confinement a enlevé toute possibilité d’activité. Au plus dur de la crise sanitaire, certaines ont dû ainsi purement et simplement fermer leurs portes. Mais d’autres ont su également rebondir, au travers de la distribution multicanale, de l’innovation métier, ou de la saisie de nouvelles opportunités de marché.

Les industriels qui ont su rediriger rapidement leur production vers de nouveaux produits (masques, respirateurs, gel hydroalcoolique, repas à emporter…) ont pu tirer leur épingle du jeu. Avec les crises économiques, sanitaires et climatiques qui s’annoncent, il faut s’attendre à une multiplication de ces défis de flexibilité, et s’y préparer.

Défi 2 : le télétravail

Dans l’absolu, beaucoup d’entreprises pourraient poursuivre leur activité avec une majorité de leurs salariés en télétravail. Mais peu étaient prête à travailler de la sorte, du fait d’un back-office inaccessible hors des murs de l’organisation et manquant de flexibilité opérationnelle. Des solutions cloud, comme Teams ou Zoom, ont pu compenser en partie ce manque. Mais ce n’est pas suffisant.

Il faut maintenant mettre en place des systèmes plus agiles et intelligents, capable de mieux analyser et prévoir, mais aussi de mieux s’adapter à une forte volatilité de la demande. Ceci doit d’accompagner d’infrastructures ouvertes vers l’extérieur et sécurisées, mettant en œuvre des technologies comme des équipements informatiques mobiles, des solutions informatiques en mode cloud, des systèmes de communication unifiée, de la blockchain, etc.

Défi 3 : se rapprocher du consommateur

Qui dit télétravailleur dit consommation à distance. Les entreprises se doivent donc d’aller vers le consommateur, en privilégiant le B2C, par exemple au travers de l’e-commerce. Mais aussi en transformant le B2B en B2B2C ou encore le Direct Selling en Social Selling.

Cela induit des changements profonds dans la structure logistique, avec une nécessité d’optimiser à la fois la production et la chaîne de distribution, afin de desservir un maximum de clients en un minimum de fret. Nous retrouvons ici une problématique que nous avions déjà rencontrée avec la montée de l’économie d’expérience. Celle-ci se traduit en effet par une hyper-personnalisation des produits, qui doivent être directement livrés au client, sans délai.

La solution est donc peut-être de combiner ces deux problématiques, afin de les transformer en opportunité : savoir combiner l’impératif de résilience imposé par la situation économique et sanitaire à la volonté d’expérience portée par les consommateurs et partenaires.

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Source de l’article sur sap.com

Nombre d’amalgames sont faits lorsque sont abordés les plans de continuité d’activité, de reprise d’activité, de continuité informatique…
Tentons de clarifier les éléments de vocabulaire.

PCA : Haute disponibilité de la production

Le Plan de Continuité d’Activité (PCA) définit pour l’entreprise les architectures, les moyens et les procédures nécessaires pour assurer une continuité de son activité.
En cas d’incidents, de toute taille et toute nature, l’activité des métiers n’est pas interrompue.
Nous retrouvons ici la mise en oeuvre d’équipements, de procédures qui garantissent la continuité d’activité comme par exemple un système de production électrique en cas de défection du fournisseur d’énergie, des lignes de production « clonées » pour garantir la poursuite de fabrication en cas d’arrêt machines inopinés.

PRA : Reprise en cas de sinistre

Organisation palliative en cas d’absence de PCA, ou élément complémentaire du PCA, le Plan de Reprise d’Activité (PRA) est l’ensemble des processus qui permettent de repartir après un sinistre. Bien souvent sont définis des modes dégradés qui permettent à l’entreprise de redémarrer son activité, dans des locaux de transition, avec des solutions de gestion manuelles. Le sinistre pouvant être la cause d’une dégradation partielle ou totale des outils de production et de gestion. La priorité est de faire repartir les moyens de production ou de service pour reprendre le service client au plus vite et ne pas entraîner d’impacts commerciaux préjudiciables pour la société.

PCI et PRI : Pour les informaticiens

Les directions des systèmes d’information doivent à leur niveau assurer une mise en oeuvre de Plan de continuité et de reprise d’activité informatique.
Pour l’informaticien, d’une part Recovery Time Objective (RTO) qui correspond à la durée nécessaire à une « remise en production » d’un environnement informatique et d’autre part Recovery Point Objective (RPO) qui correspond à la période de données non récupérables, sont parmi les principaux indicateurs.

L’amalgame de terminologie est souvent fait entre métiers et DSI.  PRA et PCA sont utilisés par tous.
Dans l’approche développée chez Ankaa Engineering, nous provoquons une distinction entre les périmètres de responsabilité des métiers et ceux de la DSI.
Nous avons trop souvent rencontré des entreprises dans lesquelles la mise en oeuvre d’un PCA et PRA avaient été transmis à la DSI, DSI qui réduisait à son stricte périmètre de responsabilité son étude et mise en oeuvre de plans.
L’usage de terminologies appropriées apporte une clarification des périmètres et responsabilités.

PCC : L’oublié

Le Plan de Communication en cas de Crise (PCC) est très souvent oublié alors qu’il est essentiel et fondamental.
Deux niveaux sont à considérer :
– L’identification des indicateurs et de leurs  seuils respectifs de déclenchement des PCA, PRA, PCI, PRI (quand doit on activer le(s) plan(s) et comment).
– La diffusion et le contrôle de connaissance des procédures associées aux plans auprès de l’ensemble des salariés et sous-traitants.

La communication en cas de crise aborde en second lieu les besoins éventuels de relations publiques et presse.

Plan SOS

SOS : Le plan général

Selon l’approche méthodologique Ankaa Engineering®, PCA PRA PCI PRI et PCC composent l’ensemble du Suivi Opérationnel de Service (SOS).

Respect des contraintes réglementaires (BALE, SARBANES OXLEY, etc) , priorité aux opérations métier servent de base à l’identification des activités critiques.
A l’inverse d’une approche strictement basée sur le nombre d’appels téléphoniques susceptible d’être reçus par le service support, le serveur à reconstruire ou redémarrer en premier n’est pas celui de la messagerie (Oups !)…mais bien celui qui permet à la production de repartir (GPAO, GC, CRM, etc) et aux factures de ventes d’être émises.

Une analyse de l’exposition aux risques (AMDEC) permet de limiter le périmètre des plans et donc les budgets associés.
Plus l’objectif  de continuité est ambitieux, plus les budgets à affecter aux contournement des risques sont conséquents.

Consultations fournisseurs, aménagements techniques, simulation de crise et rédactions de procédures demandent du temps.
Les processus à activer par les salariés et sous-traitants en cas de crise demandent une organisation de suivi à l’intégration.

Et le travail dans ce domaine est perpétuel…
Chaque changement de processus métier, organisationnel ou réglementaire demandera un contrôle de cohérence du plan en place et un alignement en cas d’écarts.

Gérer un SOS est un vrai métier.