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Is Change Positive for Web Designers?

As a web designer, you’re constantly being bombarded with messages that tell you to acquire new skills, try new tools, and keep on hustling.

But if you’re constantly changing things up, does it do the opposite of what you originally set out to do? In other words, if you always have to start over, is it possible to ever really achieve anything?

I think it ultimately depends on why you’re making the change.

When Change Is the Right Move for Web Designers

One of the reasons I despise New Year’s resolutions is because it’s change for the sake of change:

It’s a new year, so it’s time to get all hyped up about this one thing I need to change about myself!

There’s a reason why so many resolutions fail by February. When you force a change, it’s really hard to stay invested in it, especially if it’s something you’ve chosen to do because everyone else has.

Change should be driven by necessity.

That said, when it comes time to make changes as a web designer, is it ever really necessary? Or are you learning new skills, trying new tools, or switching up your client list simply because it’s what you believe you have to do?

It’s important to be open to change, but you should only invest your time, money, or effort when it’s the absolute right move for you. Here are some ways you’ll know when that’s the case:

Learn New Skills To…

…Round Out the Basics

If you’re a new designer and there are gaps in your education and training (and I don’t mean formally, just in general), then there’s no reason to hesitate in spending time to acquire those skills.

This doesn’t just go for basic skills as a web designer or as a coder. This also goes for skills you need to become a successful freelancer.

…Add Evergreen Skills to Future-Proof Your Position

As you move up in your career, you’ll eventually find other skills worth learning. Just make sure they’ll help you move the needle.

The best way to do that is to focus on acquiring evergreen skills that’ll always be useful to you, no matter what stage you’re at in your career or how the design landscape changes. They should also go beyond the average skill set of a designer, so they help you stand out further from the pack.

… Create a Better Situation for Yourself

The web is constantly evolving, which means that your responsibilities and skills as a web designer will have to change in order to adapt. Whenever one of these shake-ups occurs, you should either be ready to master the needed skill right away or, better yet, have been working on it beforehand.

Take, Google’s mobile-first indexing, for instance. It announced it was going to be making this shift years before website rankings were impacted. Designers had plenty of time to not only learn what was needed to design for the mobile-first web, but to get all their existing clients’ sites in shape for it.

Adopt New Tools When…

…Your Existing Ones Are Slowing You Down

If you’re doing a lot of things from-scratch (like writing emails to clients or creating contracts), that’s a good sign your toolbox needs some improvement.

As a web designer, you should be focused on creating, not on the tedious details involved in running a business or communicating with clients. That’s just not a good use of your time. A lot of this stuff can easily be automated with tools and templates.

…You’re Turning Down Business

In some cases, it’s the right thing to say “no” to prospective clients — like when they’re a bad fit or can’t afford your rates. However, there are other times when you desperately want to be able to say “yes”, but you don’t have the capacity for the job or you’re unable to cover the full scope of what they need.

This is where new tools come in handy. For instance, let’s say you’ve been approached by a ecommerce company that not only wants you to build a new store, but also needs it fully optimized for search (it’s not the first time this has happened either). Rather than turn something like that down, you may find that the addition of an SEO tool to your toolbox is all you need to be able to say “yes”.

…You Have Extra Room in Your Budget

Obviously, you don’t want to throw away money on a bunch of tools simply because a ton of people are talking about them. But you’ll eventually get to a point where the tools that served you well in the first year of business need to be replaced.

If you get to a point where you have extra time to experiment and there’s room in your budget for upgraded tools, go ahead and assess what you currently have and test out replacement solutions that will help you work better, faster, and smarter.

Look for New Business Opportunities If…

…You’re Not Doing Well

“Well” here is subjective. For instance:

  • If you’re not doing well financially, you probably need to look for more clients;
  • If you’re not doing well in terms of how you get along with clients, you should explore a niche that’s a better fit;
  • If you’re not happy with your job because burnout and stress have overtaken your life, then you might consider exploring other avenues of work.

When something has been amiss for awhile, the last thing you should do is lean into it and hope it gets better.

…The Web is Changing

Notice a trend here? Each of these changes (skills, tools, and now business opportunities) is often driven by the fact that the web is always changing. And as the web changes, you have to be ready to evolve.

In terms of business opportunities, what you’ll realistically need to do is look for new kinds of design work as technologies make your job obsolete. Take website builders like Wix or Shopify, for example. As business owners and entrepreneurs take it upon themselves to build their own websites, more and more web designers will need to find other kinds of clients and jobs to take on.

…You Want to Diversify Your Income

This is something many web designers are doing already as they’ve discovered how beneficial it is to have predictable recurring revenue streams.

But even if you’ve already found one way to diversify and stabilize your income (like by offering website maintenance services), you may become interested in exploring other opportunities along the way. If you have the capacity to pursue them, then go for it.

Is Change a Good Idea?

As you can see, change can be a very good thing for a web designer, their business, and their clients. However, there should be a very good reason for the change and you need to prepare yourself for how it’s going to impact what you’re doing now before implementing it. No amount of change can happen without some level of sacrifice.

 

Featured image via Unsplash.

Source


Source de l’article sur Webdesignerdepot

DevOps and SRE, Chapter 1: When Innovation Becomes Mainstream


Abstract

Cloud-native applications are a type of complex system that depends on the continuous effort of software professionals that combines the best of their expertise to keep them running. In other words, their reliability isn’t self-sustaining, but is a result of the interactions of all the different actors engaged in their design, build, and operation.

Over the years the collection of those interactions has been evolving together with the systems they were designed to maintain, which have been also becoming increasingly sophisticated and complex. The IT service management model, once designed to maintain control and stability, is now fading and giving place to a model designed to improve velocity while maintaining stability. Although the combination of those things might seem contradictory at first, this series of articles tries to reveal the reasons why the collection of practices that today we know as DevOps and SRE (Site Reliability Engineering) are becoming the norm for modern systems.

Source de l’article sur DZONE

Keep CALMS and DevOps: L is for Lean

Often the adoption of DevOps goes hand-in-hand with the application of Lean practices. Lean practices are focused on value creation for the end customer with minimal waste and processes. When thinking of Lean practices, small nimble startups come to mind, but consider the behemoth Amazon.

Image: CNET/James Martin

Source de l’article sur DZONE

Design Thinking: Turning Challenges into Opportunities

 Have you ever had one of those unforgettable travel experiences that you just couldn’t help but talk about upon your return? Glad I’m not the only one; however, today I would like to share a particular experience with you, one that may not be what you’d expect. I say that because my excitement wasn’t caused by the country we traveled to, the city we explored, or the attractions we visited. Rather, it was the hotel my family and I stayed at that left such a lasting impression and quickly became an attraction in and of itself. 

Over the years I have stayed at many hotels; however, this particular experience quickly became unique from the moment I completed the reservation. Like most people nowadays, I make my travel arrangements online, and while receiving a confirmation email is nothing new, in this instance, I also received a link to download the hotels’ app, an action which entitled us to a discount. Never one to pass up a deal, I downloaded the app, received my discount, and patiently awaited my departure — but things got interesting way before that.

Source de l’article sur DZone

Le lean sous toutes ses formes… y compris le Lean Achat !

Le lean achat existe aussi

Vous en avez entendu parler… Le LEAN. Il est né dans l’industrie automobile avec la méthode japonaise TPS (Toyota Production System), puis l’approche du Lean a évolué à travers les années et s’est déclinée dans divers métiers, en passant du Lean Manufacturing au Lean Management, puis Lean Office, Lean Analytics … et le Lean achat.

Là aussi, elle se décline aussi sous une approche qualitative d’amélioration continue.

Lean en achat, c’est agir sur l’agilité de votre p2p et améliorer votre mode de fonctionnement

Dans le cas d’une industrie du Retail en forte évolution, j’ai apporté de la cohérence et de l’efficacité dans le travail entre les achats, la supply chain et les usines d’outre-mer.

Les besoins ont alors été anticipés, la planification a été définie à court et moyen terme, puis, les risques de rupture de production, les risques achats et les doublons d’approvisionnements ont été écartés.

Indirectement, par une telle démarche d’amélioration, vous développez du même coup :

  • la performance achat (progression du taux de couverture, davantage de négociations de contrats cadres et programmes, sécurisation des achats dits « stratégiques et prioritaires », réduction des coûts et TCO, maintien de prix fixes sur la totalité de la durée du contrat sans révision) ;
  • le partenariat avec vos fournisseurs (des fournisseurs rassurés et engagés. Une relation client-fournisseur de proximité. Des fournisseurs impliqués, force de proposition et d’innovation, prêts à investir pour participer à votre plan de réduction des coûts ou à votre développement de l’innovation produit et emballage).

Le lean y compris en achat

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Lean en achat, c’est obtenir des résultats significatifs en cout complet et à valeur ajoutée

Exemples

  • 12% de réduction des coûts d’emballages sur 1 an et pour une référence.
  • Investissement d’un fournisseur dans la construction d’un silo clé en main sur un site de production situé en outre-mer.
  • Possibilité d’exiger des livraisons fortement anticipées pour répondre à des changements soudains de production.
  • Etc.

Déployons le lean dans notre fonction achat et nous évoluerons en performance, agilité, légitimité interne !

 

Sandrine
Consultante Ankaa Engineering®
Professionnelle de 20 ans en Management de la fonction Achat et en Conseil organisationnel et de transformation, Sandrine a travaillé au sein d’environnements multiculturels, aux côtés d’équipes pluridisciplinaires.
Elle a exercé aussi bien auprès de grands Groupes que de PME-PMI, lui permettant ainsi d’approcher des problématiques différentes, des modes de fonctionnement hétérogènes, des circuits de décisions variés, des priorités et enjeux originaux.
Le parcours à dominante industrielle de Sandrine, lui a donné la possibilité de développer certaines compétences dont quelques-unes la distinguent ; telles qu’une double compétence métier, une bonne capacité d’adaptation, un fort sens du résultat et du service, une grande pratique de méthodes et outils métiers.
Ses domaines de prédilection :

  • Strategies achats – Optimisation de processus – Organisation – Methode
  • Sourcing, negociation, contractualisation
  • Pilotage de projets et changements – Evaluation sous KPI
  • Périmetres internationaux, Gestion simultanée, Management transverse

 

Projets en retard = mauvaises évaluations de charge ?

Et si les mauvaises évaluations de charge n’étaient pas la seule cause des projets en retard ???

Pour qui veut apprendre comment évaluer des charges d’un projet, les supports ne manquent pas : Méthodes des points de fonctions, COCOMO, RAD, DELPHI, STIMA, ARAMIS, ESI, PRT, etc…

On se retrouve dans certains cas rapidement confronté à des méthodes conçues par des mathématiciens en mal de reconnaissance…LOL

Il existe bien sûr des quotas moyens qui ressortent à l’usage, et  pour certains référentiels, la répartition des charges entre les étapes d’un projet se présente selon :

Etude de faisabilité : 15%
Etude détaillée : 25%
Conception : 45%
Mise en production : 15%

Ces rapports peuvent varier selon les projets bien sûr.
Certains projets seront plus consommateurs de temps d’étude et moins en réalisation par exemple.
La matrice n’est donc pas aussi simple.

Charge, durée, délai ?

La notion de charge est la quantité de travail à produire et elle se traduit en nombre de jours/homme dans le contexte de projet d’ingénierie.
Le nombre de ressources affectées à produire le travail attendu influera (ou pas) sur le temps de réalisation et fournira la notion de durée.
Quant au délai, il correspond lui à la date de fin de réalisation (ou de livraison) et est directement dépendant des disponibilités des ressources pour accomplir le travail attendu.

75% des projets dépassent le délai de 30%.

Et très souvent, trop souvent, la cause annoncée de ce retard est une mauvaise estimation des charges.

Après 28 années de recul en gestion de projet de tout type et toute taille, le constat que j’ai opéré est que les projets en retard le sont bien souvent pour une autre raison qu’une mauvaise évaluation de charge.

En effet, un temps certain est passé sur l’évaluation des charges par les équipes, les chefs de projet, la maîtrise d’ouvrage.
Les charges sont même très souvent à l’origine de négociations et de discussions.
Bref les charges retiennent toute l’attention qu’elles méritent.

Mais quid de la capacité des ressources ???

Là, je ne sais pas pourquoi, même dans les projets avec des équipes non dédiées, le raccourci d’une affectation de ressources à temps plein est très très très souvent pris.
Or dans la vraie vie, les membres d’une équipe sont très rarement mobilisés 100% de leur temps sur le projet.
Plein de tâches parasites viennent grignoter leur capacité d’affectation (autres projets, autres projets en retard, maintenance, support, études, vacances, etc).
Leur capacité d’affectation est inférieure à du temps plein, voir largement inférieure.

Petit rappel de calcul simple :
1 jour de charge attribué à une ressource affectée à 100% de son temps demandera 1 jour de durée pour être réalisé.
1 jour de charge attribué à une ressource affectée à 50% demandera 2 jours de durée
1 jour de charge attribué à une ressource affectée à 25% demandera… 4 jours de durée

L’impact de la disponibilité des ressources n’est pas neutre puisque les coefficients sont significatifs.
Un projet réalisé avec des ressources d’une disponibilité réelle de 25% mettra 4 fois de temps à être réalisé que ce qui a été imaginé sur la base d’une affectation temps plein !

Alors une charge de travail parfaitement estimée à l’aide de toute les méthodes scientifiques du monde ne garantira pas la maîtrise du délai (et donc des coûts associés) si l’on ne met pas en face des capacités très clairement évaluées elles aussi.

C’est juste une histoire de contenant et de contenu.

Le problème est :
– qu’avec l’arrivée de l’informatique, les panneaux muraux et les fiches cartonnées des chefs d’équipe d’antan ont disparus.
– que les PMO (bureaux de planification des travaux) sont plutôt rarissimes dans les organisations.
– que compte tenu des deux points précédents, personne ne sait plus qui fait quoi quand et que de fait la surcharge règne (le règne des surbookés ?).

La solution :
– évaluer au cas par cas des projets les capacités des équipes/ressources impactées pour mesurer le coefficient de disponibilité et identifier de manière réaliste les délais jouables.
– réinstaurer les fonctions de PMO au sein des équipes.
– responsabiliser les équipes sur leur propre gestion de disponibilité et donc les autoriser à négocier/refuser des missions et travaux lorsque ceux-ci sont en conflit avec leur capacité…Oups !

Oups ! car dans ce cas, on met les pieds dans le plat d’un changement culturel d’entreprise ou le système hiérarchique historique risque d’être bousculé avec tous les problèmes d’ego que cela peut induire pour l’équipe d’encadrement de l’organisation .

Management transverse…A grands maux, grands remèdes ?

Lean Manufacturing, Lean Office, Lean IT

Il y a presque 30 ans environ, j’ai eu l’opportunité d’animer une démarche d’amélioration Qualité au sein de l’entreprise dans laquelle j’exerçais. La méthode utilisée s’appelait à cette époque « Cercle de Qualité », datait des années 60, provenait…du japon et était initiée par Kaoru Ishikawa dont le diagramme « en arêtes de poisson » a depuis fait le tour du monde. La base du Kaisen des temps modernes.

Japon

En synthèse, chaque acteur dans la chaîne de production qu’il soit côté « ateliers » ou « administratif » devait identifier et hiérarchiser les anomalies, prendre en compte l’impact de la non qualité dans le processus, réfléchir aux solutions applicables, initier leurs mises en oeuvre et mesurer la performance en terme d’amélioration, pour éventuellement ajuster les procédures, etc.
Depuis ces années, très régulièrement sont apparues sur le marché des méthodes qui n’apportaient selon moi que de simples évolutions dans la démarche originelle de Kaoru Ishikawa et n’avaient, finalement et en synthèse, de fondamentalement nouveau que le nom.

Aujourd’hui, out les cercles de qualité !

Le marketing a rebaptisé la démarche d’un terme anglophone, bien plus vendeur.
Pour ne pas être « hasbeen », il faut, pour la démarche Qualité, aujourd’hui employer le terme LEAN : Lean Manufacturing, Lean Office, Lean IT, etc. Auquel on peut adjoindre les termes Six Sigma, White Belt, Black Belt, Business Process Management, etc pour ce qui concerne le côté méthode.

L’objectif reste le même :
– Amélioration qualité des produits et services
– Meilleure fluidité des informations dans leur acheminement
– Meilleure réactivité et autonomie des équipes

Pour pouvoir améliorer un processus, encore faut-il l’avoir identifié et compris.
Pour ce faire, chaque tâche qui compose le processus est alors inventoriée et son temps de réalisation (Lead Time) est évalué.
L’ensemble des tâches est hiérarchisé selon la chronologie des opérations.
La matrice SIPOC permet d’identifier les fournisseurs du processus (externes ou internes), les entrées complémentaires, le process, les éléments de sortie et le client (externes ou internes) qui hérite des résultats du processus.
Les méthodes VSM (Value Stream Mapping) ou MIFA ( Material and Information Flow Analysis) permettent de modéliser les processus à l’aide d’outils comme Microsoft Visio, Dia en open source ou Gliffy en Saas.
Le tout compose alors la cartographie du procédé.

Une fois les processus modélisés, reste à les améliorer ou les optimiser.
La méthode QQOQCCP (pour « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? »), ou 5W en anglais (pour « Who, What, Where, When, Why ? ») aide à se poser l’ensemble des questions relatives à un point et évite d’oublier une dimension du problème à traiter.

Le principe de Pareto va aider à hiérarchiser les thématiques à aborder selon le constat que 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.

Pour la recherche de solution, la méthode des 5S permet d’appliquer une démarche logique d’amélioration :
Seiri : Supprimer tout ce qui ne sert à rien ou le rendre disponible ponctuellement plutôt que de manière permanente.
Seiton : Situer les équipements et les outils, ranger son espace de travail
Seiso : Scintiller pour la phase de nettoyage
Seiketsu : Standardiser la procédure précédente pour la rendre permanente.
Shitsuke : Suivre l’application de la procédure

Lean et stand de F1

Chaque plan d’action correctif suivra la logique d’amélioration continue de la roue de Deming PDCA,
Plan : Planification des travaux
Do : Exécution des travaux
Check : Contrôle qualité des travaux
Act : Correction des dérives.

ou de la variante Six Sigma DMAIC.
Défine : Définition de l’objectif
Measure : Mesure, collecte d’indicateurs qui fournissent les quantités
Analyse : Recherche des causes des problèmes
Improve : Quelles sont les solutions pour respecter l’objectif
Control : Vérification à travers les mesures que le plan d’action respecte l’objectif.

La démarche d’amélioration des processus de travail a d’abord été initiée au sein des ateliers de fabrication et se décline aujourd’hui dans sa version Lean Manufacturing.
Depuis, crise aidant, la recherche de gains de productivité a conquis les fonctions administratives et services généraux sous la forme du Lean Office.
Le Lean IT est, quant à lui, la déclinaison de cette démarche d’amélioration contextualisée aux services informatiques et DSI dans leurs fonctions d’étude, de production et de support.

Lean à tous les étages !

La gestion de projet vue côté ressources

Parmi les modes d’organisation du management par projet en entreprise, nous rencontrons le plus souvent le mode « matricielle ».

Ce mode voit le chef de projet animer une équipe transversale, pour laquelle il ne dispose d’aucune capacité de management hiérarchique. Le chef de projet sera donc contraint de négocier les disponibilités des ressources sur son projet auprès des directions métiers, qui bien entendu, ne lâcheront pas facilement leurs précieuses capacités de « production ».

A noter qu’un schéma est une représentation simpliste du mode matriciel puisque que chaque chef de projet impacte des équipes différentes.

Or, dans la vraie vie des organisations, c’est bien souvent toujours les mêmes individus qui sont impliqués dans les projets, à cause de leurs compétences ou connaissances de leurs activités. Le chef de projet se retrouve rapidement en conflit d’intérêt avec les autres chefs de projets qui « visent » l’affectation des mêmes profils dans leurs projets.
Ainsi la fonction « chef de projet » devra impliquer des talents de négociation quasi permanents.
En effet, les projets qui respectent le planning initial font partie des mythes et légendes de la profession et chaque modification de planification en cours de projet nécessitera, selon les règles de l’art, un nouveau contrôle de disponibilité de chaque ressource.

Nous voyons ici que le job de chef de projet n’est pas de tout repos, mais ca…ca ne date pas d’hier et nous le savions déjà.

Dans ce contexte, intéressons-nous par contre à la perception du mode projet par les équipes.

Chaque personne impliquée dans les projets verra différents chefs de projet venir le rencontrer pour clarifier les tâches attendues.
Si le mode projet matriciel et la responsabilité du chef de projet ne sont pas clairement expliqués aux participants, cela peut être interprété comme une « multiplication des chefs » et entraîner pour les individus concernés une perte de repères dans le système hiérarchique de l’organisation.

Élargissons le périmètre et prenons en compte l’effectif global de l’organisation.
Apparaît alors deux ensembles de personnes : ceux qui sont impliqués dans les projets, et les autres.
Sachant que, bien souvent, ceux qui participent aux projets sont toujours les mêmes, du fait de leurs compétences ou connaissances particulières de leurs activités, cela veut dire qu’une partie de la population n’est jamais impliquée dans les phases d’étude et de conception des projets.
Les membres de ce groupe se sentent mis à l’écart, mal considérés, et doivent qui plus est, absorber les charges de travail supplémentaire induites par l’absence de leurs collègues, partis eux en réunion projet.
L’organisation peut alors rencontrer des phénomènes de fractures et/ou de démotivation d’équipes.

La solution ?

Selon les principes du Lean Management, la solution peut, dans certains cas, être établie sur un principe d’alternance des ressources à chaque nouveau projet pour permettre à chacun de pouvoir participer aux innovations de l’organisation.
Nous sommes ici dans un scénario dans lequel tous les membres potentiels disposent d’un niveau de compétence et d’expérience suffisant pour apporter une valeur ajoutée au projet.

L’autre alternative s’appuie sur un plan de communication auprès de l’ensemble de l’effectif de l’organisation pour officialiser les projets et leurs équipes associées.
En d’autres termes, il faut considérer les personnes de l’organisation non impliquées directement dans les projets comme acteurs indirects devant être informées (Rôle « I » d’une matrice de RACI  https://ankaa-pmo.com/matrice-de-raci-definir-les-roles-et-responsabilites-au-sein-dun-projet/).

Sur un plan managérial, il s’agit tout simplement de marquer de l’intérêt et valoriser cette part de population délaissée. (Se reporter à l’effet Rosenthal & Jacobson ou l’effet Hawthorne pour s’en convaincre)

Votre DSI est-elle prête pour le Lean IT ? – Source : ZDNet

Le « Lean management » ou « le management sans gaspillage » n’est pas tout neuf comme système de management.
le Lean management s’applique principalement aux métiers de la production et aux usines.
Et pourtant son application à l’informatique est un thème récurrent.
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