Framework Méhari
Le terme SWOT employé dans l’expression analyse SWOT ou matrice SWOT est un acronyme dérivé de l’anglais pour Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities(opportunités), Threats (menaces).
A l’aide de cette matrice, on analyse les éléments qui ont un impact positif ou négatif sur l’atteinte de l’objectif.
Chaque élément est classé selon si son origine est interne et maîtrisable, ou externe et donc à priori, à considérer comme une contrainte dans le projet.
Le plus important pour le recours à l’outil SWOT est de cerner avec précision la problématique, la tâche, le point à analyser.
Faute de quoi les informations collectées seront rapidement nombreuses et diffuses.
La matrice n’apportera donc aucun éclairage complémentaire si elle est utilisée à des niveaux d’analyse trop globaux.
Témoignage recueilli auprès de la DSI de la société BODYCOTE-TECHMETA :
« Ankaa Engineering intervient depuis plusieurs années sur différentes problématiques liées à notre infrastructure informatique et nos mutations applicatives Le pragmatisme des conseils et la qualité des consultants délégués lors de chaque mission se traduisent par un excellent niveau de service. La relation établie avec Ankaa Engineering est celle d’un véritable partenariat »
| Nathalie HOENY Responsable informatique (DSI) BODYCOTE TECHMETA |
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TECHMETA a été créée en 1964 et a participé durant 40 années au développement international de la technologie du FAISCEAU D’ELECTRONS selon 2 axes principaux :- la pratique à une échelle industrielle du soudage à façon par FAISCEAU d’ELECTRONS avec un parc intégré et diversifié de plus de 20 MACHINES à SOUDER par FAISCEAU d’ELECTRONS en exploitation au service de sa clientèle. – La conception et la production d’une gamme étendue d’équipements à faisceau d’électrons. Equipements standards et selon spécifications clients. Depuis 1985, elle a été choisie comme partenaire des plus grands projets nationaux et internationaux intégrant la technologie du faisceau d’électrons : Soudage des sous-marins nucléaires pour la Marine Nationale Française, grands développements du C.E.A., soudage des boosters de la fusée européenne ARIANE V, soudage en continu du supra-conducteur pour le projet international CERN/CMS pour lequel TECHMETA a reçu les » golden » et » cristal » awards 2003. Depuis 1990, elle a développé, en collaboration avec un laboratoire universitaire, une technologie spécifiques de couches minces déposées sous vide : en particulier les résistances électriques pelliculaires Ni-Cr et des produits de chauffage issus de cette technologie. Elle compte plus de 70 spécialistes internationalement reconnus et intervenant dans le monde entier.En février 2007, Techmeta rejoint Bodycote, leader mondial des procédés thermiques, aujourd’hui présent dans plus de 30 pays, sur près de 300 sites. L’entreprise, devenue Bodycote Techmeta, conserve et développe toutes ses activités, d’équipementier et prestataire de service dans le domaine du soudage par faisceau d’électrons.
Selon la méthode agile SCRUM, les développements applicatifs sont organisés selon une récurrence de « Sprints », cycles de développements partiels.
Pendant un Sprint, des réunions appelées « Scrum » établissent le point d’avancement des travaux depuis la dernière réunion et organise la suite jusqu’à la réunion suivante.
Chaque Sprint se termine par une phase de test des fonctionnalités livrées « en l’état ».
Le « Backlog » de produit référence les fonctionnalités implémentées.
Le fait de livrer « au fil de l’eau » les modules applicatifs réalisés permet de vérifier l’appréciation du « client » à chaud et d’opérer sans attendre les corrections et ajustements, dans une situation de correctifs mineurs.
Rien de tel qu’une matrice de RACI pour affecter les rôles et responsabilités selon les phases ou étapes d’un projet.
Cette matrice se présente sous forme d’un tableau avec en ligne les phases, étapes ou tâches (selon la granularité de l’étude) et en colonne les acteurs directs et indirects du projet.
Selon RACI, 4 rôles peuvent être affectés aux acteurs :
– R : Ressource qui exécute la tâche
– A : Responsables de la réalisation
– C : Consultés pour avis (utilisateurs, maître d’ouvrage)
– I : Destinataires du reporting
A la matrice initiale, Ankaa Engineering® a ajouté au sein de son framework méthodologique deux niveaux de responsabilité complémentaires.
– S : Signataire, maître d’ouvrage, sponsor
– V : Vérifieur, testeur, recetteur
A noter que les rôles S et V sont uniques sur une ligne de la matrice.
Il est important préalablement à l’affectation des rôles de s’assurer que l’inventaire des acteurs soit le plus exhaustif possible.
Soyez vigilants d’identifier correctement les acteurs indirects, principaux destinataires de la communication autour du projet et pourtant souvent oubliés.
La gouvernance d’un SI s’appuie sur la mise en place d’indicateurs de mesure et de suivi.
Le framework méthodologique développé par Ankaa Engineering® organise ces différents compteurs en 4 grandes familles :
Exploitation
– Temps d’arrêt des systèmes
– Charge LAN et WAN
– Indisponibilité applicative
– Temps de réponse
– Audit sécurité (Mises à jour anti-virus, patches, réinitialisation de mots de passe, etc)
Support
– Nombre d’appel total utilisateur
– Nombre de tickets (ouverts, en cours, fermés)
– Nombre moyen d’incidents par utilisateur (ou service)
– Durée moyenne de traitement d’un ticket
– Délai moyen de résolution d’un ticket
Projet
– Audit de conformité de la solution avec les attentes exprimées.
– Nombre de jours de correctifs post-livraison
– Ecarts entre le nombre de jours de tests prévus et celui réalisé
– Ecarts entre la documentation réalisée et celle prévue
– Ecarts entre le délai de livraison réalisé et celui prévu
– Ecarts entre le budget réalisé et le prévisionnel
– Tableau de capacité d’affectation réelle des ressources sur les projets
Finance
– Part du budget DSI / Budget global
– Part de l’effectif DSI / Effectif global
– Budget annuel d’acquisition de logiciel
– Budget annuel d’acquisition de matériel
– Budget annuel d’achats de services
– Budget de maintenance applicative, matériel
– Valeur annuelle du SI / utilisateur
– Cout de maintenance du SI / utilisateur
Compte tenu des moyens à mettre en oeuvre pour faire vivre ces compteurs, le but n’est pas d’avoir un tableau de bord exhaustif mais ne faire le choix des indicateurs les plus pertinents en fonction des besoins de suivi et/ou de l’organisation de la DSI.
Développée dans les années 80 par Noriaki Kano, cette méthode vise a classer les besoins selon 5 catégories :
Attractive – Attirant : La présence de la fonction augmente la satisfaction du client, mais n’entraine pas de mécontentement en cas d’absence.
One-Dimensional – Proportionnelle : La présence de la fonction contribue à la satisfaction du client, et son absence entraine un mécontentement.
Must-Be – Obligatoire : La fonction dont la présence est considérée comme normale. Son absence procure un dysfonctionnement et une insatisfaction.
Indifferent – Indifférent : Les fonctions n’ont aucune influence sur la satisfaction ou l’insatisfaction.
Reverse – Contraire : Fonctions amenant des jugements inverses selon les clients.
L’originalité de la méthode de Kano réside dans la mise en forme d’un questionnaire a deux niveaux d’évaluation.
A chaque question posée, le client porte une appréciation selon une liste de réponse prédéfinies selon la liste :
– Ca me plait
– C’est le minimum attendu
– Ca m’est égal
– Je l’accepte
– Cela ne me plait pas
Le premier niveau consiste à évaluer la présence de la fonction. Le second niveau vise à évaluer l’absence de la fonction.
La consolidation des résultats dans la matrice fournit l’évaluation de chaque fonction selon son caractère d’attractivité, de proportionnalité ou d’obligation.
En terme de support, vous trouverez ici un modèle de fiche d’interview avec hiérarchisation automatique des fonctions selon la matrice.
Cette méthode est utile pour hiérarchiser l’expression du besoin et clarifier l’objectif du projet aux fonctions « vitales » et à forte valeur ajoutée.
