Les relations Métiers-DSI sont très souvent tendues au sein des organisations que nous côtoyons.

Les uns, pressés par les enjeux du marché et les attentes des actionnaires, expriment « leurs besoins à la machine à café », soucieux de transférer le dossier entre les mains de la DSI au plus vite.

Le lieu privilégié pour engager des projets

Les autres, touchés dans leurs égos professionnels, apportent des réponses quasi spontanées sur le niveau d’engagement qu’ils peuvent apporter en terme de budget et de délai sur le besoin entendu.

Alors que ni l’un, ni l’autre n’ont le plus souvent pris le temps de définir de manière claire et précise une vision partagée de l’objectif !

Avec une simple vue « de la partie émergée de l’iceberg », les chances de livrer un produit en adéquation avec le besoin sont donc très faibles.

Par contre les impacts de « service après-vente » eux sont colossaux puisque qu’il faudra bien finir par aligner le projet technique avec les attentes fonctionnelles… coûte que coûte, dans l’effort et l’urgence, en surcharge de tous les autres projets en cours.

L’image du service IT interne se dégrade et,  à l’heure où les offres Saas et les mises en relation directe Métiers-Intégrateurs/Editeurs se multiplient, il peut y avoir danger à ne pas réagir pour la DSI.

Alors ? Aucune issue à la crise de confiance dans les relations Métiers-DSI ?

Qu’ils soient techniques, organisationnels ou comportementaux, il existe de nombreux axes de progression comme par exemple :

• Améliorer la complémentarité et la définition des services fournis et faire en sorte que la DSI ne fonctionne plus en silo mais bien dans une organisation de support transversal.
• Evoluer vers une relation ou la prise en compte de la valeur du système d’information de l’entreprise par les métiers (IT Value, ROI, Payback, NPV, IRR) atténue les griefs de performance à l’égard de la DSI.
• Progresser dans la cohérence de l’alignement stratégique du système d’information pour viser un modèle d’activité de DSI proactive, avec un organigramme clair, partagé et compris.
• Inventorier les indicateurs pertinents, communiquer ses tableaux de bord et « benchmarker » son organisation dans une démarche d’amélioration continue (Roue de Deming, PDCA).
• Instaurer une méthodologie de gestion de projet transversale, commune et partagée entre les Métiers et la DSI et (re)définir les périmètres de responsabilité entre les rôles MOA et MOE.
• Passer d’un mode de « faire plaisir » à celui motivé par le payback et soutenir les managers fonctionnels IT dans leur capacité à dire non face à des demandes « de confort ».
• Instaurer un bureau « Méthode et planification » (PMO) et travailler sur l’évaluation des capacités réelles des ressources sur les nouveaux projets plutôt que de ne se concentrer que sur l’évaluation des charges.
• Appliquer une gestion de risque structurée (AMDEC ou équivalent), valoriser les risques encourus et clarifier le périmètre de responsabilité entre MOA et MOE.
• Suivre les charges de fonctionnement de la DSI au sein d’une comptabilité analytique permettant d’isoler CAPEX et OPEX, orientée dans une logique d’analyse de la valeur du SI et dans la mesure des progressions annuelles des charges d’exploitation et cycles de vie applicatifs.
• Adapter et personnaliser son référentiel méthodologique interne selon les moyens et capacités disponibles, prendre en considération le niveau de maturité des processus et des équipes (CMMI) et ne pas être plus royaliste que le roi dans la définition des « dead-line ».
• etc, etc

Toutes ces mesures doivent s’intégrer dans le management stratégique du système d’information et composer le référentiel interne de l’IT Gouvernance.

Chaque mesure doit donner lieu à l’identification de KPI (Key Performance Indicators) et KGI (Key Goal  Indicators).
Par exemple, un des indicateur pertinent dans l’évaluation de l’efficacité des mesures appliquées peut être celui du turn-over de l’équipe IT…

La mise en oeuvre opérationnelle d’un plan de gouvernance IT  demande la mise en place d’une organisation de pilotage de projet (formalisation de l’objectif, identification des acteurs directs et indirects, phasage des tâches et plan de charge, planification, plan d’assurance Qualité, niveau de documentation, tests, bascule en production et transfert en exploitation).
Nous sommes même, bien souvent,  dans le contexte d’une gestion de portefeuille ou de programme, puisque l’étendue du chantier amènera à identifier plusieurs sous-projets et objectifs.

Dans une logique d’amélioration continue, chaque fonction doit être monitorée à partir de quelques indicateurs finement choisis, et doit faire l’objet d’audit et de contrôles réguliers réalisés par un encadrement responsable et clairement identifié.

Ainsi, il n’est pas rare qu’à l’issue de ces chantiers, quelques rayons de soleil apparaissent au milieu des nuages.

Des rayons de soleil…enfin !

Je vous entends réagir et dire « Quid d’un ciel totalement bleu dans nos relations Métiers-DSI ? »
Restons pragmatiques, humbles et réalistes si vous le voulez bien.