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L’amélioration continue : Kaizen

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Kaizen, terme japonais qui veut dire « bon changement » ou « amélioration continue ».
A partir de l’analyse des incidents et erreurs constatés, le principe du Kaizen est la recherche de solutions légères, simples à mettre en oeuvre et peu onéreuses.
C’est une méthode d’amélioration Qualité impliquant l’ensemble des acteurs d’un processus dans la recherche d’optimisation des ressources utilisées et disponibles.

Kaizen

La mise en oeuvre du Kaizen consiste à créer des groupes de travail (de progrès) et de les animer dans une démarche d’amélioration continue en se focalisant sur l’optimisation des moyens en place et disponibles avant d’envisager le recours à des acquisitions complémentaires de moyens.
Nous sommes dans un modèle de management participatif ou les acteurs opérationnels sont à l’initiative de recherche d’optimisation de leurs processus de travail et de leur activité.
Préalablement à la mise en oeuvre de la démarche Kaizen, les animateurs des séances de travail devront peut être acquérir les techniques de conduite et d’animation de réunion.

Chaque groupe de travail aura recours à des outils et méthodes d’analyse et de recherche de solutions comme la roue de Deming ou PDCA, méthode des 5S, QQOQCCP, Poka-Yoke, Ishikawa, SMED, etc.

Kaisen est une démarche d’amélioration de la Qualité et peut s’intégrer à une initiative de Lean Management.

Les résultats d’une démarche Kaizen sont la suppression des actions sans valeur ajoutée, l’optimisation des espaces de travail, la simplification des procédures, la réduction des durées des processus, la réduction du taux de rebuts et/ou d’anomalies, l’amélioration de la qualité d’un produit fini mais aussi l’augmentation de la sécurité et l’accroissement de la motivation des acteurs par une meilleure implication dans leurs conditions de travail.

Ce type de démarche impacte les services Qualité et Méthodes qui doivent alors compter de nombreux nouveaux contributeurs.
Pour être pleinement opérationnelle cette organisation devra, bien entendu, être soutenue par la direction générale.

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Lean Manufacturing, Lean Office, Lean IT

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Il y a presque 30 ans environ, j’ai eu l’opportunité d’animer une démarche d’amélioration Qualité au sein de l’entreprise dans laquelle j’exerçais. La méthode utilisée s’appelait à cette époque « Cercle de Qualité », datait des années 60, provenait…du japon et était initiée par Kaoru Ishikawa dont le diagramme « en arêtes de poisson » a depuis fait le tour du monde. La base du Kaisen des temps modernes.

Japon

En synthèse, chaque acteur dans la chaîne de production qu’il soit côté « ateliers » ou « administratif » devait identifier et hiérarchiser les anomalies, prendre en compte l’impact de la non qualité dans le processus, réfléchir aux solutions applicables, initier leurs mises en oeuvre et mesurer la performance en terme d’amélioration, pour éventuellement ajuster les procédures, etc.
Depuis ces années, très régulièrement sont apparues sur le marché des méthodes qui n’apportaient selon moi que de simples évolutions dans la démarche originelle de Kaoru Ishikawa et n’avaient, finalement et en synthèse, de fondamentalement nouveau que le nom.

Aujourd’hui, out les cercles de qualité !

Le marketing a rebaptisé la démarche d’un terme anglophone, bien plus vendeur.
Pour ne pas être « hasbeen », il faut, pour la démarche Qualité, aujourd’hui employer le terme LEAN : Lean Manufacturing, Lean Office, Lean IT, etc. Auquel on peut adjoindre les termes Six Sigma, White Belt, Black Belt, Business Process Management, etc pour ce qui concerne le côté méthode.

L’objectif reste le même :
– Amélioration qualité des produits et services
– Meilleure fluidité des informations dans leur acheminement
– Meilleure réactivité et autonomie des équipes

Pour pouvoir améliorer un processus, encore faut-il l’avoir identifié et compris.
Pour ce faire, chaque tâche qui compose le processus est alors inventoriée et son temps de réalisation (Lead Time) est évalué.
L’ensemble des tâches est hiérarchisé selon la chronologie des opérations.
La matrice SIPOC permet d’identifier les fournisseurs du processus (externes ou internes), les entrées complémentaires, le process, les éléments de sortie et le client (externes ou internes) qui hérite des résultats du processus.
Les méthodes VSM (Value Stream Mapping) ou MIFA ( Material and Information Flow Analysis) permettent de modéliser les processus à l’aide d’outils comme Microsoft Visio, Dia en open source ou Gliffy en Saas.
Le tout compose alors la cartographie du procédé.

Une fois les processus modélisés, reste à les améliorer ou les optimiser.
La méthode QQOQCCP (pour « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? »), ou 5W en anglais (pour « Who, What, Where, When, Why ? ») aide à se poser l’ensemble des questions relatives à un point et évite d’oublier une dimension du problème à traiter.

Le principe de Pareto va aider à hiérarchiser les thématiques à aborder selon le constat que 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.

Pour la recherche de solution, la méthode des 5S permet d’appliquer une démarche logique d’amélioration :
Seiri : Supprimer tout ce qui ne sert à rien ou le rendre disponible ponctuellement plutôt que de manière permanente.
Seiton : Situer les équipements et les outils, ranger son espace de travail
Seiso : Scintiller pour la phase de nettoyage
Seiketsu : Standardiser la procédure précédente pour la rendre permanente.
Shitsuke : Suivre l’application de la procédure

Lean et stand de F1

Chaque plan d’action correctif suivra la logique d’amélioration continue de la roue de Deming PDCA,
Plan : Planification des travaux
Do : Exécution des travaux
Check : Contrôle qualité des travaux
Act : Correction des dérives.

ou de la variante Six Sigma DMAIC.
Défine : Définition de l’objectif
Measure : Mesure, collecte d’indicateurs qui fournissent les quantités
Analyse : Recherche des causes des problèmes
Improve : Quelles sont les solutions pour respecter l’objectif
Control : Vérification à travers les mesures que le plan d’action respecte l’objectif.

La démarche d’amélioration des processus de travail a d’abord été initiée au sein des ateliers de fabrication et se décline aujourd’hui dans sa version Lean Manufacturing.
Depuis, crise aidant, la recherche de gains de productivité a conquis les fonctions administratives et services généraux sous la forme du Lean Office.
Le Lean IT est, quant à lui, la déclinaison de cette démarche d’amélioration contextualisée aux services informatiques et DSI dans leurs fonctions d’étude, de production et de support.

Lean à tous les étages !

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Diagramme d’Ishikawa

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Dans le contexte des projets, et notamment ceux portant sur l’amélioration des processus, il peut être nécessaire d’identifier précisément les causes des incidents de manière à appliquer les bonnes mesures correctives. L’outil Qualité diagramme d’Ishikawa, appelé également diagramme de causes et effets, diagramme en arêtes de poisson ou le diagramme 5M (variantes 6, 7, 8M) aide à l’identification des sources (causes) d’un dysfonctionnement (effet). Cet outil a été conçu par Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), ingénieur japonais employé par NISSAN, et membre de groupe de progrès auxquels participaient également Deming, Juran ou Taguchi.

Comment utiliser le diagramme d’Ishikawa?

1 – Clarifier l’objectif recherché Comme pour tout travail, il est important de clarifier l’objectif recherché et notamment de définir avec précision l’incident (l’effet) à supprimer. Il est important de considérer qu’un diagramme d’ Ishikawa ne traite qu’un problème unique. Si un problème peut être subdivisé en incidents élémentaires, chacun d’eux devra initier son propre diagramme. diagramme d'Ishikawa, diagramme de causes et effets, diagramme en arêtes de poisson, diagramme 5M Nous plaçons alors le libellé du problème dans le cadre « effet », c’est le problème pour lequel on recherche les « causes possibles ».

2- Séance de brainstorming

On inventorie tout ce qui peut être à l’origine de l’effet. 3- Regrouper les éléments selon les causes commençant par M. Matériel : pannes d’origine matérielle, outils.  Moyens ou Machines remplacent parfois la catégorie Matériel. Main-d’oeuvre : l’origine de l’incident a ou peut avoir une cause humaine. Méthodes : l’absence de méthodes, de procédures, d’organisation est la cause du problème. Matières : matières premières, consommables de qualité insuffisante engendrent des incidents. Milieu : L’environnement de travail n’est pas adapté et engendre des difficultés dans l’accomplissement du travail. Accessoirement, une sixième catégorie, celle des Mesures peut être ajoutée pour regrouper  les causes liées à l’absence de contrôle ou de mesures. Il existe enfin des variantes 7 et 8 M avec l’adjonction des arêtes Management (pour isoler les causes liées à un problèmes d’encadrement) et Moyens financiers (pour identifier les insuffisances de ressources financières affectées sur un sujet). On arrive quelquefois au modèle 9M dans le monde de la production qui isole parfois les origines d’effet liées à la Maintenance pour mettre en avant l’absence d’entretien du Matériel. A partir des « arêtes secondaires » qui représentent les M, on associe les causes répertoriées à l’aide de petites flèches horizontales.  4 – Déterminer la cause la plus probable

En ayant recours à la méthode des « 5 pourquoi« , le groupe affine son analyse. Taiichi OHNO (1912 – 1990), ingénieur japonais, est le promoteur de la méthode des 5 Pourquoi. Le principe est, pour chaque causes symptomatiques identifiées lors du brainstorming du groupe, d’aller chercher ses causes racines, les causes fondamentales, véritable source du problème. La méthode des 5 Pourquoi s’applique en posant  une question commençant par « Pourquoi » et pour chaque réponse apportée une nouvelle question commençant par « Pourquoi », 5 fois de suite. Ceci pour remonter graduellement aux causes fondamentales du problème.

5 –  Elaborer le plan d’action correctif 

Chaque cause fondamentale se verra affectée un plan d’actions correctives. Chaque plan d’action se verra attribué un gestionnaire.

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