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Négocier son triangle

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Le rôle et la responsabilité d’un chef de projet ou Project Manager est de garantir l’atteinte de l’objectif  dans le respect des contraintes de délais et de budget. Un formalisation de ce périmètre de responsabilité est souvent établie sur la base du triangle QCD (Qualité, Coûts, Délais).
Nous avions abordé l’importance d’une vision partagée de l’objectif au sein de notre article précédent.

En s’appuyant sur le symbole du triangle, nous pourrions scénariser les échanges entre la MOA et le chef de projet selon, bien entendu, une vision initiale différente du périmètre du triangle.

1) La MOA a naturellement tendance à considérer le périmètre du projet sous la forme d’un triangle extrêmement pointu, soit la réalisation de l’objectif ambitieux (Qualité) avec un budget (Coût) des plus réduit et une durée d’obtention (Délai) des plus courtes.

2) Dans la phase d’étude de faisabilité, la responsabilité du chef de projet va être d’évaluer le périmètre réaliste du triangle (avec une base élargie), pour l’amener en superposition avec celui de la MOA et entrer dans une phase de discussion-négociation de moyens.

3) Face à des exigences de respect budgétaire, le chef de projet va aménager le plan projet avec une probable extension de durée de réalisation pour limiter au mieux les appels à la sous-traitance externe.

4) Face à l’expression d’une contrainte de délai de livraison impérative, le chef de projet va organiser le plan projet avec une probable demande de budget complémentaire pour disposer des ressources suffisantes.

5) Face à une double pression temporelle et budgétaire, les discussions amèneront (normalement) la MOA à une révision de l’exigence en terme d’objectif.

6) Le compromis entre la MOA et le chef de projet permettra de définir le périmètre de réalisation du projet et par extension les engagements et le périmètre de responsabilité du chef de projet.

7) Ce dernier aura bien entendu intégré à son étude et négociation une gestion des risques (AMDEC ou autre) puisque ces derniers font partie intégrante de la responsabilité d’un chef de projet dans le pilotage des réalisations qui lui sont confiées.

Triangle QCD animé

 

Cette étape d’évaluation des moyens et de négociation est critique puisqu’elle conditionne les chances d’atteinte de l’objectif du projet.
Le chef de projet dans sa mission de pilotage des réalisations et à partir du REPORTING, devra suivre l’évolution des paramètres QUALITE, COUTS et DELAIS.

A la clôture du projet, la superposition du triangle « réalisé » sur le triangle « prévisionnel » permettra d’évaluer les écarts sur l’objectif.

Tout repose donc sur la capacité du chef de projet à négocier les moyens adaptés à la réalisation.

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Décider en toute connaissance de ROI

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La gestion de portefeuille de projet est un art complexe.
Qui plus est au sein des structures de tailles modestes, celles où les projets sont eux mêmes de taille réduite mais en nombre important, tous plus prioritaires et critiques les uns que les autres, avec de fait un niveau de parallélisation extrême.

Dans ce type de structure les PMO et autres instances organisationnelles existent rarement.
Face à des marchés challengés, des marges d’erreur limitées, tout se résume à aller vite dans une dynamique confuse la plupart du temps.

La direction générale définie les projets stratégiques, ceux qui doivent concentrer l’intérêt et l’attention de toutes les équipes.
Et malgré ces consignes, ces projets prennent du retard.

Parmi les multiples causes des retards, l’une est le traitement simultané de micro-projets, demandes MCO, ou tâches de support qui viennent consommer de la capacité temps sur l’équipe affectée aux projets.

Comment gérer le flux des tâches MCO et micro-projets pour en réduire le volume ?

Nous recommandons pour cela d’adjoindre à chaque demande de travaux, le calcul d’un indicateur d’évaluation de rentabilité tels que ROI (Return of Investment) ou Pback (Payback Period) ou NPV (Net Present Value) ou IRR (Internal Rate of Return).

Calculer le Payback ou le ROI pour savoir si les économies sont présentes.
En d’autre termes, faire identifier de manière chiffrée, les gains et opportunités attendues de la demande.

Pour cela, il faut instaurer la formalisation de toutes les demandes émanant des métiers sur le modèle de document fiche projet  présentée dans notre précédent article « une vision partagée de l’objectif « .

Les paragraphes MOTIVATIONS ET FAITS DECLENCHEURS et GAINS ET OPPORTUNITES ATTENDUS de la fiche projet comporteront les évaluations des gains financiers attendus, évaluations établies directement par les demandeurs (MOA).
La fiche projet sera alors reprise par le service Etude de la DSI qui définira dans un second temps les moyens matériels et humains à affecter à l’atteinte de l’objectif, la durée de réalisation, la gestion des risques associés à la réalisation, et évaluera le coût total de possession (TCO) associé au projet. 

Les charges du projet une fois confrontées aux gains attendus permettra alors de déterminer le ROI (Return of Investment) ou Pback (Payback Period) ou NPV (Net Present Value) ou IRR (Internal Rate of Return), bref, la rentabilité  de la demande.

Les demandes sans apports de performance significative pour l’organisation seront alors plus facilement refusées.
La hiérarchisation du portefeuille de projets en sera dans tous les cas facilitée.

En sus l’analyse de la valeur du SI (tant convoitée) sera (enfin) possible puisque chaque demande, initiative, projet comportera l’évaluation de ses apports au sein de l’organisation.

Ainsi le statut GO/NOGO sur la demande sera décidé en connaissance du ROI.

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« Ankaa Engineering® est différente » – Témoignage

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Recevoir des témoignages de satisfaction nous fait toujours plaisir.
Surtout lorsqu’il s’agit du témoignage de l’un de nos intervenants.
« Je suis freelance dans les technologies de l’information depuis 12 ans, spécialiste des architectures de serveurs web à haute-résilience, auprès de structures d’hébergement Cloud, sur les datacenter de grands comptes et auprès de services informatiques de pme-pmi.
De part de mon statut de travailleur indépendant, j’ai toujours la tête dans le guidon, je saute de mission en mission toute l’année, ou consacre mes inter-contrats à parfaire ou actualiser mes compétences sur les nouvelles versions des environnements que je pratique.
Ainsi, je ne dispose que de trop peu de temps à rechercher des missions et sais combien peut être précieux un partenariat avec une société de service.
Toute la difficulté est de dénicher le bon dans la masse de SSII et autres cabinets de conseil…

Car, dans ce monde des prestataires de service, de multiples expériences négatives m’ont, je dois le reconnaître, rendu méfiant au fil des années.

Homme face à son laptop
J’interviens maintenant depuis 2 ans pour le compte de Ankaa-Engineering sur différents projets, auprès de différents de ses clients, essentiellement sur des missions courtes.
Ce qui m’a surpris chez Ankaa-Engineering est la capacité des interlocuteurs internes à maîtriser les problématiques de gestion inhérentes aux projets informatiques. Le terme Engineering de la société n’est pas usurpé.

Ceci couplé à un niveau de compétence technique qui leur permet de définir des objectifs opérationnels cohérents et de comprendre des contraintes techniques réellement pointues. On se sent écouté et compris. Bref, réellement soutenu et épaulé.

Avec Ankaa Engineering, j’ai enfin trouvé la concrétisation de ce qui s’appelle un partenariat efficace et suis totalement satisfait de la qualité de notre relation.

Frédéric AIDOUNI
Tel : +33 615 926 159″
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Gouvernance IT et indicateurs de pilotage

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La gouvernance d’un SI s’appuie sur la mise en place d’indicateurs de mesure et de suivi.

Le framework méthodologique développé par Ankaa Engineering® organise ces différents compteurs en 4 grandes familles :
Exploitation
– Temps d’arrêt des systèmes
– Charge LAN et WAN
– Indisponibilité applicative
– Temps de réponse
– Audit sécurité (Mises à jour anti-virus, patches, réinitialisation de mots de passe, etc)
Support
– Nombre d’appel total utilisateur
– Nombre de tickets (ouverts, en cours, fermés)
– Nombre moyen d’incidents par utilisateur (ou service)
– Durée moyenne de traitement d’un ticket
– Délai moyen de résolution d’un ticket
Projet
– Audit de conformité de la solution avec les attentes exprimées.
– Nombre de jours de correctifs post-livraison
– Ecarts entre le nombre de jours de tests prévus et celui réalisé
– Ecarts entre la documentation réalisée et celle prévue
– Ecarts entre le délai de livraison réalisé et celui prévu
– Ecarts entre le budget réalisé et le prévisionnel
– Tableau de capacité d’affectation réelle des ressources sur les projets
Finance
– Part du budget DSI / Budget global
– Part de l’effectif DSI / Effectif global
– Budget annuel d’acquisition de logiciel
– Budget annuel d’acquisition de matériel
– Budget annuel d’achats de services
– Budget de maintenance applicative, matériel
– Valeur annuelle du SI / utilisateur
– Cout de maintenance du SI / utilisateur

Compte tenu des moyens à mettre en oeuvre pour faire vivre ces compteurs, le but n’est pas d’avoir un tableau de bord exhaustif mais ne faire le choix des indicateurs les plus pertinents en fonction des besoins de suivi et/ou de l’organisation de la DSI.

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