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L’amélioration continue : Kaizen

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Kaizen, terme japonais qui veut dire « bon changement » ou « amélioration continue ».
A partir de l’analyse des incidents et erreurs constatés, le principe du Kaizen est la recherche de solutions légères, simples à mettre en oeuvre et peu onéreuses.
C’est une méthode d’amélioration Qualité impliquant l’ensemble des acteurs d’un processus dans la recherche d’optimisation des ressources utilisées et disponibles.

Kaizen

La mise en oeuvre du Kaizen consiste à créer des groupes de travail (de progrès) et de les animer dans une démarche d’amélioration continue en se focalisant sur l’optimisation des moyens en place et disponibles avant d’envisager le recours à des acquisitions complémentaires de moyens.
Nous sommes dans un modèle de management participatif ou les acteurs opérationnels sont à l’initiative de recherche d’optimisation de leurs processus de travail et de leur activité.
Préalablement à la mise en oeuvre de la démarche Kaizen, les animateurs des séances de travail devront peut être acquérir les techniques de conduite et d’animation de réunion.

Chaque groupe de travail aura recours à des outils et méthodes d’analyse et de recherche de solutions comme la roue de Deming ou PDCA, méthode des 5S, QQOQCCP, Poka-Yoke, Ishikawa, SMED, etc.

Kaisen est une démarche d’amélioration de la Qualité et peut s’intégrer à une initiative de Lean Management.

Les résultats d’une démarche Kaizen sont la suppression des actions sans valeur ajoutée, l’optimisation des espaces de travail, la simplification des procédures, la réduction des durées des processus, la réduction du taux de rebuts et/ou d’anomalies, l’amélioration de la qualité d’un produit fini mais aussi l’augmentation de la sécurité et l’accroissement de la motivation des acteurs par une meilleure implication dans leurs conditions de travail.

Ce type de démarche impacte les services Qualité et Méthodes qui doivent alors compter de nombreux nouveaux contributeurs.
Pour être pleinement opérationnelle cette organisation devra, bien entendu, être soutenue par la direction générale.

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Roue de Deming PDCA et méthode agile

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Réfléchir avant de faire, faire et corriger les écarts en réfléchissant à comment les mettre en application avant de les mettre en oeuvre, étudier les nouveaux écarts constatés et mettre en application les correctifs non sans avoir analysé avant la meilleure manière de les implémenter, etc…

William Edwards Deming,  professeur et consultant américain en amélioration des processus a formalisé cette routine sous la forme de la « roue de Deming » qui représente un cycle de 4 phases répétitives qui ont pour objectif l’amélioration qualité du produit fini.

Roue de Deming PDCA

  • Plan

    Planifier et préparer ce que l’on doit réaliser. Clarifier l’objectif, ordonnancer les tâches, planifier.

  • Do

    Exécuter les travaux prévus.

  • Check

    Contrôler et vérifier les résultats. Evaluer et comparer avec le prévisionnel.

  • Act

    Corriger, agir, réagir et réajuster les processus si nécessaire.

On entre alors dans un cycle répétitif d’amélioration permanente d’un produit ou d’un service.

Dans une logique d’évolution permanente, une cale symbolise la capacité à gérer les non-régressions.

Cette démarche d’ajuster et d’améliorer en avançant ressemble beaucoup à la logique des méthodes agiles.

Méthodes agiles

Les méthodes agiles s’appliquent au développement applicatif et reposent sur un principe de cycle de développement itératif, incrémental, adaptatif.

Parmi les plus répandues, nous trouvons les méthodes EVO, RAD, DSDM, ASD, FDD, Kanban, Scrum et XP Extremeprogramming.

Toutes s’appuient sur une approche d’amélioration continue :

– Affinage itératif du besoin en cours de réalisation :

– Fonctionnel, selon les résultats de la validation permanente des utilisateurs (RAD, XP)

– Technique, par révision du code (refactoring)

– Découpage incrémental du projet en fonctionnalités de quelques jours
– Techniques de contrôle du livrable dans un périmètre variable et adaptatif.

– Implication du client qui permet d’adapter et modifier « au fil de l’eau » le détail des fonctionnalités attendues.

méthode-agile

Les méthodes agiles se rapprochent de la logique de la roue de Deming dans la mesure ou les deux principes s’appuient sur une analyse empirique basée sur l’expérience terrain.

Concevoir avec pragmatisme et clarifier le besoin fonctionnel en avançant contribue à se concentrer sur l’utile et l’important au final.

Ce type d’approche contribue à une meilleure génération de valeur pour le compte de l’entreprise puisque les choix opérés portent sur des unités fonctionnelles plus petites, facilement compréhensibles et dont la valeur ajoutée est mieux ressentie et plus facilement évaluable.

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Ankaa Engineering sélectionnée aux trophées de la communication 2014

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Ankaa Engineering® est sélectionnée aux trophées de la communication 2014.

Déjà lors de l’édition 2013, Ankaa Engineering avait été retenue dans la sélection officielle de ce concours.

Cette nouvelle sélection confirme la pertinence et la qualité de la communication de notre groupe.

Depuis 13 ans, les Trophées de la Communication® récompensent  du grand groupe à l’artisan, sphère culturelle ou monde industriel, du site internet corporate au site de e-commerce,  les initiatives pertinentes en matière de communication.

Cette année, la soirée de remise des Trophées de la Communication® se déroulera à CANNES au PULLMAN CANNES MANDELIEU ROYAL CASINO.

Site sélectionné aux trophées de la communication 2014.

Trophées de la communication 2014

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Diagramme d’Ishikawa

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Dans le contexte des projets, et notamment ceux portant sur l’amélioration des processus, il peut être nécessaire d’identifier précisément les causes des incidents de manière à appliquer les bonnes mesures correctives. L’outil Qualité diagramme d’Ishikawa, appelé également diagramme de causes et effets, diagramme en arêtes de poisson ou le diagramme 5M (variantes 6, 7, 8M) aide à l’identification des sources (causes) d’un dysfonctionnement (effet). Cet outil a été conçu par Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), ingénieur japonais employé par NISSAN, et membre de groupe de progrès auxquels participaient également Deming, Juran ou Taguchi.

Comment utiliser le diagramme d’Ishikawa?

1 – Clarifier l’objectif recherché Comme pour tout travail, il est important de clarifier l’objectif recherché et notamment de définir avec précision l’incident (l’effet) à supprimer. Il est important de considérer qu’un diagramme d’ Ishikawa ne traite qu’un problème unique. Si un problème peut être subdivisé en incidents élémentaires, chacun d’eux devra initier son propre diagramme. diagramme d'Ishikawa, diagramme de causes et effets, diagramme en arêtes de poisson, diagramme 5M Nous plaçons alors le libellé du problème dans le cadre « effet », c’est le problème pour lequel on recherche les « causes possibles ».

2- Séance de brainstorming

On inventorie tout ce qui peut être à l’origine de l’effet. 3- Regrouper les éléments selon les causes commençant par M. Matériel : pannes d’origine matérielle, outils.  Moyens ou Machines remplacent parfois la catégorie Matériel. Main-d’oeuvre : l’origine de l’incident a ou peut avoir une cause humaine. Méthodes : l’absence de méthodes, de procédures, d’organisation est la cause du problème. Matières : matières premières, consommables de qualité insuffisante engendrent des incidents. Milieu : L’environnement de travail n’est pas adapté et engendre des difficultés dans l’accomplissement du travail. Accessoirement, une sixième catégorie, celle des Mesures peut être ajoutée pour regrouper  les causes liées à l’absence de contrôle ou de mesures. Il existe enfin des variantes 7 et 8 M avec l’adjonction des arêtes Management (pour isoler les causes liées à un problèmes d’encadrement) et Moyens financiers (pour identifier les insuffisances de ressources financières affectées sur un sujet). On arrive quelquefois au modèle 9M dans le monde de la production qui isole parfois les origines d’effet liées à la Maintenance pour mettre en avant l’absence d’entretien du Matériel. A partir des « arêtes secondaires » qui représentent les M, on associe les causes répertoriées à l’aide de petites flèches horizontales.  4 – Déterminer la cause la plus probable

En ayant recours à la méthode des « 5 pourquoi« , le groupe affine son analyse. Taiichi OHNO (1912 – 1990), ingénieur japonais, est le promoteur de la méthode des 5 Pourquoi. Le principe est, pour chaque causes symptomatiques identifiées lors du brainstorming du groupe, d’aller chercher ses causes racines, les causes fondamentales, véritable source du problème. La méthode des 5 Pourquoi s’applique en posant  une question commençant par « Pourquoi » et pour chaque réponse apportée une nouvelle question commençant par « Pourquoi », 5 fois de suite. Ceci pour remonter graduellement aux causes fondamentales du problème.

5 –  Elaborer le plan d’action correctif 

Chaque cause fondamentale se verra affectée un plan d’actions correctives. Chaque plan d’action se verra attribué un gestionnaire.

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Hiérarchiser les demandes utilisateur avec Kano

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Le diagramme de Kano a été inventé par le Dr Noriaki Kano en 1984 afin d’évaluer la satisfaction client.

L’approche de  Noriaki Kano s’appuie sur l’interrogation d’un client sur son niveau de satisfaction et de non satisfaction au regard de la présence ou de l’absence d’une fonction.

L’analyse simultanée des deux tendances va permettre de hiérarchiser les points de l’interview.

L’analyse des réponses va amener à une classification de chaque point  :

1- Les attentes de base (B) : ces points doivent impérativement être satisfaits pour répondre au besoin et sont considérés comme obligatoires et leur présence est considérée comme « juste normale » alors que leur absence à l’inverse engendre des dysfonctionnement.

2 – Les attentes proportionnelles (L) : Les fonctionnalités linéaires augmente avec le niveau de performance et ont un impact direct avec la satisfaction des clients

3 – Les attentes attractives (E) : c’est les options qui apportent un plus significatif mais dont l’absence n’engendre pas de critique de la part du client. Ce sont celles qui font la différence sur le marché.

4 – Indifférents – (I) :  Aucun impact en cas de présence/absence, peu de valeur ajoutée.

5 – A double tranchant – (Q, R) :  Incohérence de réponses ou réponses ambiguës.

Courbes de la matrice de Kano

C’est un outil d’évaluation «Qualitatif » qui repose sur des interviews.
Pour construire ce diagramme, un questionnaire Kano recueil pour chaque fonction le niveau de satisfaction de l’interviewé sur une échelle de 5 valeurs :

  1. ca me plait (Like)
  2. c’est normal (Expect)
  3. ca m’est égal (Neutral)
  4. je fais avec (Live with)
  5. ca me dérange (Dislike)

La méthode consiste à évaluer successivement le niveau de satisfaction d’une part si la fonction est présente et d’autre part si elle absente.
On consolide les réponses obtenues et selon le plus grand nombre de réponse similaires, on se reporte à la matrice de Kano pour obtenir sa classification

Matrice de Kano

Toute l’originalité de cette approche consiste en fait à poser la question que l’on ne pose jamais ou très rarement : Et si tu n’as pas ce que tu demandes… que se passe-t-il ?

Utiliser Kano pour hiérarchiser les demandes utilisateurs ?

Dans le périmètre d’un projet fonctionnel ou d’une activité de MCO (Maintien en Condition Opérationnelle), face à un volume important de demande, le recours à la matrice de Kano permet de hiérarchiser les demandes, de les pondérer de façon à concentrer les énergies sur celles génératrices de valeur ajoutée.

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Négocier son triangle

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Le rôle et la responsabilité d’un chef de projet ou Project Manager est de garantir l’atteinte de l’objectif  dans le respect des contraintes de délais et de budget. Un formalisation de ce périmètre de responsabilité est souvent établie sur la base du triangle QCD (Qualité, Coûts, Délais).
Nous avions abordé l’importance d’une vision partagée de l’objectif au sein de notre article précédent.

En s’appuyant sur le symbole du triangle, nous pourrions scénariser les échanges entre la MOA et le chef de projet selon, bien entendu, une vision initiale différente du périmètre du triangle.

1) La MOA a naturellement tendance à considérer le périmètre du projet sous la forme d’un triangle extrêmement pointu, soit la réalisation de l’objectif ambitieux (Qualité) avec un budget (Coût) des plus réduit et une durée d’obtention (Délai) des plus courtes.

2) Dans la phase d’étude de faisabilité, la responsabilité du chef de projet va être d’évaluer le périmètre réaliste du triangle (avec une base élargie), pour l’amener en superposition avec celui de la MOA et entrer dans une phase de discussion-négociation de moyens.

3) Face à des exigences de respect budgétaire, le chef de projet va aménager le plan projet avec une probable extension de durée de réalisation pour limiter au mieux les appels à la sous-traitance externe.

4) Face à l’expression d’une contrainte de délai de livraison impérative, le chef de projet va organiser le plan projet avec une probable demande de budget complémentaire pour disposer des ressources suffisantes.

5) Face à une double pression temporelle et budgétaire, les discussions amèneront (normalement) la MOA à une révision de l’exigence en terme d’objectif.

6) Le compromis entre la MOA et le chef de projet permettra de définir le périmètre de réalisation du projet et par extension les engagements et le périmètre de responsabilité du chef de projet.

7) Ce dernier aura bien entendu intégré à son étude et négociation une gestion des risques (AMDEC ou autre) puisque ces derniers font partie intégrante de la responsabilité d’un chef de projet dans le pilotage des réalisations qui lui sont confiées.

Triangle QCD animé

 

Cette étape d’évaluation des moyens et de négociation est critique puisqu’elle conditionne les chances d’atteinte de l’objectif du projet.
Le chef de projet dans sa mission de pilotage des réalisations et à partir du REPORTING, devra suivre l’évolution des paramètres QUALITE, COUTS et DELAIS.

A la clôture du projet, la superposition du triangle « réalisé » sur le triangle « prévisionnel » permettra d’évaluer les écarts sur l’objectif.

Tout repose donc sur la capacité du chef de projet à négocier les moyens adaptés à la réalisation.

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Témoignage client Région Alsace

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Témoignage recueilli à l’issue d’une mission de formation « Fondamentaux de la gestion de projets » menée auprès de la DSI de la Région Alsace :

« La formation sur le thème de la gestion de projet a été très enrichissante : elle m’a permis de poser les bases d’une nouvelle méthode de travail plus efficace et optimisée. En effet, grâce à l’expérience du formateur et à l’efficacité du support de cours, j’ai pu dégager rapidement les mots et les phases clés d’un projet bien géré. Elle m’a également permis d’ouvrir les yeux sur un certain nombre de mauvaises habitudes et m’a offert de nouveaux outils pour une meilleure organisation au quotidien. »

Jérôme SALEH
Direction Informatique (DSI)
Région Alsace
1, Place Adrien Zeller – BP 91006
67070 STRASBOURG CEDEX
Tél : (+33) 3 88 15 68 67		 Région Alsace

La Région Alsace assure des missions dans les domaines variés de l’apprentissage, la formation professionnelle, le développement économique, les transport, l’aménagement du territoire…Certaines sont obligatoires, d’autres sont issues d’un choix régional. Le Conseil Régional d’Alsace est constitué de 47 élus (29 Bas-Rhin et 18 Haut-Rhin). Son budget annuel est d’environ 800 millions d’euros. Sur 1 869 agents, 523 agents sont rattachés à la Maison de la Région et répartis au sein des différentes directions opérationnelles et fonctionnelles et 1 346 agents TOS (techniciens et ouvriers de services) travaillent dans les lycées alsaciens

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PM, ne soyez pas des héros

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Quelle est la première chose que vous imaginez lorsque vous entendez le mot «héros»?
Un pompier, un chevalier, Superman, Spiderman ?

Super-héros Superman

Il y a fort à parier que le rôle d’un gestionnaire de projet n’est pas susceptible d’être le premier choix pour la plupart des gens !

Cependant, parfois les chefs de projet et leurs équipes doivent accomplir des actes d’héroïsme pour réussir les projets.
Et nous sommes là dans un contexte culturel entretenu, non dans une obligation d’effort induite par des difficultés particulières rencontrées.

La culture des entreprises est trop friande de prouesses et l’éducation reçue, établie sur la valeur de l’effort, influe sur le reste.
– Etes vous au courant pour l’équipe IT ?
– Non, que s’est-il passé ?
– Ils enchaînent les nuits blanches depuis deux jours !
– Que ferions-nous sans eux ?

Il est alors offert une reconnaissance minimale à ceux qui qui achèvent leurs projets sans efforts et tensions.
Le message communiqué est qu’il est préférable d’être un héros, un battant, que d’être un chef de projet calme, fiable avec une bonne maîtrise de la situation.

Dans de tels environnements, les équipes de projet qui évoluent dans un environnement établi sur ces distinctions peuvent planifier et gérer leurs projets de sorte que l’héroïsme et l’effort permanent soit l’un des composants principal.

Ancré culturellement, ce type de comportement n’est peut-être pas toujours conscient, mais est induit par la marginalisation ou l’élimination totale de la gestion des risques, la prise de raccourcis sur les bonnes pratiques de gestion de projet ou par un empressement lors de l’évaluation du périmètre des projets.

Le problème est double:

– Être un héros ne favorise pas un bon équilibre travail-vie privée et il est peu probable que tous les membres de l’équipe adhèrent au choix du chef de projet de réaliser des exploits de manière permanente, notamment pour les générations Y.
– La chance finit toujours par tourner  – même pour les plus grands héros.

Alors ? Faut-il abattre les héros ?

Il est donc important d’identifier les comportements héroïques pour émettre des recommandations et encouragement à l’apprentissage et l’utilisation de méthodes de gestion de projet dans le but d’inverser le contexte et faire que les actes d’héroïsme ne soient plus assimilés à la méthode…
Et, donc promouvoir et féliciter les équipes projet qui atteignent l’objectif après avoir définit un prévisionnel réaliste et une organisation équilibrée et respectueuse.

Comme l’a dit Christopher Reeve  « Ce qui rend Superman un héros n’est pas qu’il a le pouvoir, mais qu’il a la sagesse et la maturité nécessaire pour utiliser la puissance à bon escient.  »

En sus, il est important d’intégrer dans la management et la conduite de projet la dimension des différences générationnelles (Générations X, Y, Z).

Article à la base de cette publication

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Témoignage client NORSKE SKOG

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Témoignage recueilli à l’issue d’une mission de conseil en « GOUVERNANCE IT ET TABLEAUX DE BORD » menée auprès de la DSI de l’entreprise NORSKE SKOG GOLBEY :

« Ce que j’ai véritablement apprécié durant la prestation réalisée sont le retour d’expérience et la capacité du consultant à mettre en relation la théorie de la gouvernance IT avec la vie courante d’une DSI, y compris pour des petites structures.
Cela a le grand mérite de valider des plans d’actions de mise en oeuvre opérationnelle « réalistes » et grâce à des échanges très constructifs d’aligner le pilotage de ma gouvernance IT avec la stratégie de ma société.
Je mettrais particulièrement en avant les capacités d’écoute et d’analyse du consultant, saupoudrées d’un humour distillé avec subtilité. »

Eric POIROT
Responsable informatique
NORSKE SKOG
P.O.Box 109,
Route Jean-Charles Pellerin,
F-88194 Golbey CEDEX, France
Tel.: + 33 (0)3 29 68 68 68		 Logo NORSKE SKOG

Située près d’Epinal dans les Vosges, la papeterie Norske Skog Golbey est la filiale du groupe papetier norvégien Norske Skogindustrier ASA, leader mondial de l’industrie des papiers de publication.
Démarrée en 1992, l’usine emploie aujourd’hui 440 collaborateurs, génère 300 millions d’euros de CA et produit chaque année 600 000 tonnes de papier journal standard et amélioré destiné aux principaux éditeurs et imprimeurs européens.

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« Ankaa Engineering® est différente » – Témoignage

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Recevoir des témoignages de satisfaction nous fait toujours plaisir.
Surtout lorsqu’il s’agit du témoignage de l’un de nos intervenants.
« Je suis freelance dans les technologies de l’information depuis 12 ans, spécialiste des architectures de serveurs web à haute-résilience, auprès de structures d’hébergement Cloud, sur les datacenter de grands comptes et auprès de services informatiques de pme-pmi.
De part de mon statut de travailleur indépendant, j’ai toujours la tête dans le guidon, je saute de mission en mission toute l’année, ou consacre mes inter-contrats à parfaire ou actualiser mes compétences sur les nouvelles versions des environnements que je pratique.
Ainsi, je ne dispose que de trop peu de temps à rechercher des missions et sais combien peut être précieux un partenariat avec une société de service.
Toute la difficulté est de dénicher le bon dans la masse de SSII et autres cabinets de conseil…

Car, dans ce monde des prestataires de service, de multiples expériences négatives m’ont, je dois le reconnaître, rendu méfiant au fil des années.

Homme face à son laptop
J’interviens maintenant depuis 2 ans pour le compte de Ankaa-Engineering sur différents projets, auprès de différents de ses clients, essentiellement sur des missions courtes.
Ce qui m’a surpris chez Ankaa-Engineering est la capacité des interlocuteurs internes à maîtriser les problématiques de gestion inhérentes aux projets informatiques. Le terme Engineering de la société n’est pas usurpé.

Ceci couplé à un niveau de compétence technique qui leur permet de définir des objectifs opérationnels cohérents et de comprendre des contraintes techniques réellement pointues. On se sent écouté et compris. Bref, réellement soutenu et épaulé.

Avec Ankaa Engineering, j’ai enfin trouvé la concrétisation de ce qui s’appelle un partenariat efficace et suis totalement satisfait de la qualité de notre relation.

Frédéric AIDOUNI
Tel : +33 615 926 159″
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