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Site de travail collaboratif mis à disposition gratuitement par Ankaa Engineering

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Comment favoriser la communication et le partage entre les membres d’une équipe projet notamment lorsque celle-ci est en partie interne, en partie externe ?

Ankaa Engineering® a résolu cette problématique de partage et de synchronisation d’équipe en mettant gracieusement à disposition de ses clients un environnement de site de travail collaboratif.

Chaque projet dispose ainsi d’un environnement dédié au sein duquel chaque contributeur au projet qu’il soit interne ou externe peut collaborer et partager ses informations avec le reste du monde (le monde du projet intra-muros bien sûr !).

Sites Projet Ankaa Engineering

L’espace de publication de document donne lieu à une traçabilité du versioning.

Spécifications fonctionnelles, techniques, procédures, documentation utilisateur et fiches de tests et de recette peuvent ainsi être stockées, partagées.
La gestion de version permet à l’espace de devenir le référentiel des documents du projet.

L’espace de discussion permet de statuer sur les cas et situations ou le traitement de cas.
Les équipes peuvent aborder des points d’analyse, des choix d’architecture mineurs, des points de validation ou de contrôles.
Cet espace ne remplace pas les réunions projet, les entretiens téléphoniques, les mails.
Il permet de partager les informations, les décisions mineures, les choix opérationnels.

Une todo-list permet d’affecter des travaux ou vérifier que certains jalons sont respectés.
Cette liste permet au chef de projet de mémoriser des actions stratégiques, de matérialiser un PAQ en affectant des travaux ponctuels à une ou plusieurs ressources.

Bien entendu, l’accès aux données est géré par profils.
Les documents publiés sont en fin de projet extraits et restitués au client.

Cet environnement ne se substitue pas aux réunions d’équipe, ne remplace pas les mails, le chat ou les appels téléphoniques.

Il se limite à être le référentiel des documents du projet, autorise l’interactivité entre les participants, le support « pense-bête ».

Mais très souvent, le site de travail collaboratif Ankaa Engineering® est adopté et devient rapidement indispensable pour les équipes réparties (interne – externe) ou en mobilité.

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Matrice de responsabilités des projets

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Position du PM dans l’organisation

Pour certains projets a faible enjeux, le chef de projet affecté est à temps partiel, dépend lui même d’une direction métier (FM). C’est l’organisation type du Kaisen.
Facilitateur
Dans ce schéma, le PM a un faible pouvoir décisionnel. Son rôle est l’animation d’équipe.
L’organisation la plus répandue est celle de chef de projets (chargés d’un ou plusieurs projets) qui animent une équipe transverse

 

Matricielle

Le(s) chef(s) de projets doivent négocier auprès des directions métier et arbitrer entre eux l’affectation des ressources.
C’est l’organisation la plus répandue dans les projets au sein des PME-PMI.

Le modèle équipe dédiée ou Task Force demande la mise en oeuvre de moyens importants et concerne les projets stratégiques ou « très en retard ».

Task

Le chef de projet bénéficie d’une équipe avec des ressources dédiées temps plein. Le PM gère directement l’affectation des charges.

Il existe bien sur quelques variantes des schémas principaux présentés ci-dessus.

Matrice de responsabilités

Nous retrouvons une matrice à 5 niveaux qui identifie la position occupée par le PM dans le pilotage et les décisions.

 
Leader fonctionnel
Matrice faible
Matrice équilibrée
Forte Matrice
Leader Project Manager
Description
Le FM est la seule autorité de gestion.
Le PM et FM partagent la responsabilité, mais le FM a plus d’autorité.
Le PM et FM partagent la responsabilité de façon équilibrée
Le PM et FM partagent la responsabilité, mais le PM a plus d’autorité.
Le PM est la seule autorité de gestion.
Autorité du chef de projet
Très faible.
Faible.
Faible à moyenne.
Moyen à élevé.
Haut.
La disponibilité des ressources
Très faible.
Faible.
Faible à moyenne.
Moyenne à élevée.
Haute.
La participation du chef de projet
À temps partiel.
À temps partiel.
À temps plein.
À temps plein.
À temps plein.
L’implication du personnel
À temps partiel.
À temps partiel.
À temps partiel.
À temps plein.
À temps plein.
Avantages
Le FM détient la responsabilité du projet.
Le PM collabore à la gestion du projet.
Le PM et FM partagent la responsabilité du projet.
Le PM a plus d’autorité pour affecter les ressources et gérer le projet.
Le PM a pleine autorité pour la gestion du projet et l’affectation des ressources.

Dans les scénarios d’équipes dédiées en mode « Task Force » (la colonne la plus a droite de la matrice) et malgré la position hiérarchique ou l’influence très marquée du PM dans le projet, il reste néanmoins important que le FM (le métier) soit impliqué.

Ne serait-ce lors des étapes d’expression du besoin, de choix des solutions, de test, d’accompagnement au changement, ou celle de recette, donc au final quasiment sur l’ensemble du projet, hormis les étapes de conception proprement dites, et encore…
En synthèse, quelque soit le projet, l’implication du FM doit être importante.
Bon nombre de projet sont en échec à cause d’un manque d’implication suffisant des métiers.
A compter du moment où un PM est affecté à un projet, les FM délèguent trop souvent à tort l’intégralité des responsabilités au PM en partant du principe que le PM a l’autonomie suffisante pour prendre en charge, en totale indépendance, la réalisation avec son équipe affectée à la conception.
D’un autre côté, si le PM ne s’assure pas du niveau d’engagement du FM et de ses ressources sur le projet, il se trouve très rapidement confronté à des difficultés dues, soit à des retards d’avancement du à l’attente d’information stratégiques, soit des rejets des livrables du projet du à l’absence de validation régulière de la part des métiers.

En résumé

Nous pouvons considérer que l’implication du FM et des ressources métier doivent être permanente et suffisantes tout au long du projet.
Le rôle de PM reste celui d’un assistant délégué à organiser, communiquer, coordonner, piloter, suivre, reporter.
Le PM pourra avoir recours à la matrice de RACI pour l’affectation des rôles des ressources.

Le scénario d’un projet dans lequel la MOA confie le projet au PM et réapparaît pour la recette finale implique, au lancement du projet, la remise par la MOA d’un cahier des charges exhaustif et détaillé. Le monstre du Loch Ness, beaucoup en parlent, peu l’ont vu !

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Comment réguler sa fonction « chef de projet » au quotidien

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Dans les organisations de taille intermédiaire, nous constatons très souvent que le titre de chef de projet s’apparente plus à un titre honorifique qu’une responsabilité véritable affublée de moyens pour l’assumer.

Dans ces structures, qui plus est, le chef de projet se voit affecté au pilotage et suivi de multiples projets parallélisés.
Il doit en outre et en complément assurer sa fonction initiale, ou alterner entre rôle de chef de projet et celui de ressource.

Dans ce type de scénario, l’une des principales difficultés pour l’individu est d’équilibrer sa charge de travail entre ses multiples casquettes.
La question récurrente est : « Quel temps dois-je passer au suivi de mes projets ? »

Selon différents abaques méthodologiques, on peut considérer que le temps que le chef de projet doit affecter correspond entre 10 et 20% du nombre de jours total du projet. Bien entendu, cette charge n’est pas constante entre les projets, ni selon les phases du projet.

Le curseur du pilotage par le chef de projet sera le plus souvent ajusté selon le niveau de risque encouru.

Graphes affichés sur l'écran du chef de projet

Un projet novateur demandera probablement plus d’engagement de la part du chef de projet qu’une évolution fonctionnelle d’un système existant.

De même, au sein d’un projet, la présence du chef de projet sera variable selon la criticité des phases ou de l’impact des incidents rencontrés.

Mais comment savoir si le dosage « chef de projet » est le bon ?

Un indicateur très simple permet de déterminer si le temps consacré est le bon.

Si, à la question posée par la MOA « Comment se passe le projet ? », le chef de projet ne peut répondre que d’une formule laconique du type « Globalement ca se passe pas mal ! », le temps alloué à la fonction chef de projet est largement insuffisant.

Un chef de projet qui suit ses affaires correctement formulera une réponse claire et quantifiée du type « On est en retard de 10 jours sur l’objectif du à des problèmes rencontrés sur l’intégration de la fonction  de sécurité ».

En résumé, tant que le chef de projet n’a pas une vision claire et précise de la situation du projet, il doit se mettre à la tâche.

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Framework COBIT

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La méthode COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology)  définie les indicateurs d’objectif et de performance ainsi que les processus d’une gouvernance du système d’information de l’entreprise.
Elle décompose la gouvernance des systèmes d’information en 4 étapes  : planifier, mettre en place, faire fonctionner et surveiller.

Ces 4 étapes comportent 34 processus et 215 activités.

Framework COBIT

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