Préalablement la Direction des Systèmes d’Information (DSI) était perçue comme responsable des projets informatique et leur maintenance au sein de l’entreprise.
Appuyé sur le modèle de centre de coûts, le pilotage de la DSI est strictement établi sur les coûts et défini par le suivi des dépenses au regard d’un budget de fonctionnement (matériel, logiciels, ressources humaines, formations, etc).

Aujourd’hui, la DSI évolue de la notion de centre de coûts vers une approche de centre de service, voire de centre de valeur.    

Pour permettre cette transformation, la DSI devra mettre en place un nouveau système de pilotage de son activité.

Dans une première étape, la DSI doit identifier les différents services qu’elle apporte aux métiers, ses clients internes.
Cet inventaire fournit le catalogue de service de la DSI, au sein duquel chaque prestation ou produit se verra attribué un niveau d’engagement de qualité de service (SLA, Service Level Agrement).
Chaque niveau d’engagement verra alors la définition de son (de ses) indicateur(s) de suivi d’atteinte d’objectif  KGI (Key Goal Indicators) et de performance KPI (Key Performance Indicators).

Le suivi de la qualité de service amène immanquablement la DSI à progresser en terme de performance.
D’une part par challenge interne des pôles d’activité de la DSI qui en suivant leurs indicateurs respectifs vont chercher à influer sur les courbes et tendances.
D’autre part par les clients internes, les métiers, qui peuvent attendre une amélioration de la qualité de service de sa DSI. 

Par ailleurs, dans le contexte des organisations ayant développé une comptabilité analytique par centre de coûts, chaque prestation ou produit du catalogue de service de la DSI peut être valorisée et engendrer des imputations internes.
Grâce à cette valorisation des services, chaque client interne abordera ses besoins avec une logique de calcul de ROI ou de Pback, ce qui contribue à mieux réguler les dépenses et frais généraux de l’entreprise.

En support à la mise en place d’une DSI orientée service, le framework ITIL (IT Infrastructure Library) assistera les activités de support, d’exploitation et de production à la transformation des activités.
Chaque niveau de service se trouve formalisé sous forme d’un contrat, établi selon les attentes des objectifs métiers de l’entreprise. A chaque contrat est associé une organisation des processus et fonctions opérationnelles.
En complément du périmètre des activités de support et de production, ITIL apportera un soutien aux services Etudes dans la définition de processus de gestion des changements.

Dans le modèle de centre de service, la DSI agit comme une société de service interne. La relation avec les métiers s’appuie sur la notion de fournisseur interne, soutenue par le catalogue de service interne.
Ce modèle peut influer l’évolution des relations avec les métiers vers celle de strict client-fournisseur au préjudice d’une cohésion des équipes de l’entreprise face aux enjeux communs. 

Au delà du modèle de centre de service et du support apporté par le référentiel ITIL dans la formalisation des services et niveaux de service, la DSI aura a définir un nouveau modèle de gouvernance.
Dans le périmètre de l’exploitation du système d’information, un organigramme clair des domaines opérationnels de la DSI et l’organisation RH associée par exemple peut aider à clarifier les fonctions et responsabilités au sein de l’équipe IT et auprès des métiers.
Dans sa fonction de soutien à la stratégie de l’entreprise, la DSI aura notamment à clarifier la stratégie d’alignement du SI, en décliner les technologies à mettre en oeuvre, appréhender une gestion de risque, évaluer les performances attendues et les moyens de contrôles à associer.

Dans ce modèle, la DSI est un partenaire stratégique de la direction générale.

La DSI est alors pilotée par des objectifs basés sur la génération de valeur pour le compte de l’entreprise.
Chaque mission menée que ce soit dans les services Etudes, Production, MCO, Support contribue à augmenter la productivité interne, ou améliorer la qualité de service ou produits pour améliorer la compétitivité de l’entreprise.
Dans ce mode de centre de valeur, chaque projet ou plan d’amélioration comporte une évaluation systématique des gains attendus.
Nous recommandons pour formaliser les gains de recourir aux principes d’une fiche projet telle que présentée dans nos articles précédents (Une vision partagée de l’objectif par exemple).
Chaque projet mené par la DSI contribue donc à la création d’une valeur ajoutée quantifiable.

La DSI devient enfin un centre de valeur.