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Développer ses compétences en gestion de projet

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La gestion de projet n’est pas innée, elle s’apprend.

Quel que soit notre métier et statut au sein de l’entreprise, nous faisons tous de la gestion de projet au quotidien, parfois sans le savoir.
Certes, face à des retours d’expérience terrain parfois difficiles où simplement parce que la fiche de poste stipule ce savoir-faire, certains bénéficierons de formations dédiées sur cette compétence.

Mais dans tous les cas, il reste des fondamentaux à ne pas oublier :

– L’élément le plus important dans le projet est… le client, le donneur d’ordre, le maître d’ouvrage.
C’est LA personne à satisfaire alors même qu’il ne sait pas toujours ce qu’il veut.

– Tentez autant que faire se peut de clarifier l’objectif avant le lancement du projet.
Plus la cible est visible, plus il sera facile d’atteindre le cœur.
Le recours à de l’agilité dans projets ne doit pas faire oublier l’objectif final recherché.
L’agilité doit prendre sa place dans l’organisation des travaux de conception et non dans la définition d’objectif.

– Aider le client à clarifier son besoin en échangeant avec lui grâce à un vocabulaire simple et compréhensif.
L’usage d’un vocabulaire élaboré, spécifique ou trop technique ne fournit pas de garantie à votre client que vous que vous compreniez vous même vos propos…La culture, c’est comme la confiture…

– Soyez persuasif car le client n’a pas toujours raison.
Les choix doivent être portés par le ROI et les résultats attendus.
Vouloir en faire trop nuit à l’objectif principal.
L’important dans le projet est l’atteinte de l’objectif et non la complexité de ce dernier.
Le mieux est parfois l’ennemi du bien…

– Modélisez l’enchaînement des travaux pour partager le « fil rouge » avec l’équipe.
Par quoi on commence, par quoi on finit, et comment on s’organise entre les deux.
Élaborez un modèle de plan projet détaillé pour anticiper les problématiques organisationnelles des travaux à mener et assurer une gestion de risque cohérente.
– Estimez les charges des travaux mais pensez surtout à évaluez les capacités réelles des ressources sur le projet.
Diffusez l’organisation du « qui fait quoi quand », les ressources s’auto-organisent rarement correctement…

Définissez une date de livraison cohérente au regard des capacités réelles des ressources.
Un projet débuté en retard restera en retard (rappel : l’étude fait partie intégrante d’un projet…).
Et lui positionner une date de livraison utopiste ne réglera pas le problème initial.

Impliquez le client dans l’atteinte de l’objectif.
Le client est un acteur important et il mérite d’être impliqué dans l’organisation des travaux et l’atteinte de l’objectif.
Il est incontournable en phase de tests, de recette.
L’impliquer lui rappelle combien il est parfois difficile de faire plusieurs choses en même temps (notamment pour les hommes! LOL).

Ne négligez pas l’accompagnement au changement, élément fondamental de la gestion de risque.
50% de réussite dans les projets sont liés à l’organisation de la réalisation du produit.
50% sont dépendants de l’accueil du produit par le consommateur.
Communication, formation ne sont pas des tâches optionnelles et doivent avoir leur place au même titre que celles de l’ingénierie de conception au sein du projet.

– Mettez en place une organisation de reporting efficace.
Sans reporting un projet va dans le mur.
Plutôt qu’imaginer le reporting sous forme de compte rendus circonstancier, focalisez vous sur la donnée fondamentale qui est « le reste à faire ».
C’est la seule donnée sur laquelle peut être appliqué de l’influence et des modifications pour corriger les écarts constatés.
Le passé est le passé. On ne peut (malheureusement) pas revenir en arrière.

Mais l’élément fondamental de la gestion de projet reste la capacité de réadaptation de l’organisation « au fil de l’eau ».
Car aucun projet ne se déroule tel qu’il a été prévu et organisé.
D’ailleurs, la roue de Deming expliquait le processus bien avant que les méthodes agiles apparaissent.
Pour pouvoir réadapter un processus pour maintenir l’atteinte de l’objectif initial sans dégradation des ambitions et contraintes, il faut disposer de capacité de pouvoir le faire.
Un plan projet initial trop « optimisé » ne fournira pas de solutions, et selon la loi de Brook, la solution n’est pas d’ajouter des ressources…
La solution passe par la présence de « jokers » dans le plan projet qui sont les garants de l’atteinte qualitative du produit, la maîtrise budgétaire projet et le délai de livraison.

La vrai valeur du chef de projet se mesure à sa capacité de gestion de crise.
Élaborer un « joli » prévisionnel s’apparente à définir les plans de la construction.
On est dans le domaine du conceptuel et cela reste « sur le papier ».
Et pas toujours facile pour autant…
Mais faire en sorte que la construction ressemble aux plans…c’est le vrai défi du chef de projet !

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Négocier son triangle

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Le rôle et la responsabilité d’un chef de projet ou Project Manager est de garantir l’atteinte de l’objectif  dans le respect des contraintes de délais et de budget. Un formalisation de ce périmètre de responsabilité est souvent établie sur la base du triangle QCD (Qualité, Coûts, Délais).
Nous avions abordé l’importance d’une vision partagée de l’objectif au sein de notre article précédent.

En s’appuyant sur le symbole du triangle, nous pourrions scénariser les échanges entre la MOA et le chef de projet selon, bien entendu, une vision initiale différente du périmètre du triangle.

1) La MOA a naturellement tendance à considérer le périmètre du projet sous la forme d’un triangle extrêmement pointu, soit la réalisation de l’objectif ambitieux (Qualité) avec un budget (Coût) des plus réduit et une durée d’obtention (Délai) des plus courtes.

2) Dans la phase d’étude de faisabilité, la responsabilité du chef de projet va être d’évaluer le périmètre réaliste du triangle (avec une base élargie), pour l’amener en superposition avec celui de la MOA et entrer dans une phase de discussion-négociation de moyens.

3) Face à des exigences de respect budgétaire, le chef de projet va aménager le plan projet avec une probable extension de durée de réalisation pour limiter au mieux les appels à la sous-traitance externe.

4) Face à l’expression d’une contrainte de délai de livraison impérative, le chef de projet va organiser le plan projet avec une probable demande de budget complémentaire pour disposer des ressources suffisantes.

5) Face à une double pression temporelle et budgétaire, les discussions amèneront (normalement) la MOA à une révision de l’exigence en terme d’objectif.

6) Le compromis entre la MOA et le chef de projet permettra de définir le périmètre de réalisation du projet et par extension les engagements et le périmètre de responsabilité du chef de projet.

7) Ce dernier aura bien entendu intégré à son étude et négociation une gestion des risques (AMDEC ou autre) puisque ces derniers font partie intégrante de la responsabilité d’un chef de projet dans le pilotage des réalisations qui lui sont confiées.

Triangle QCD animé

 

Cette étape d’évaluation des moyens et de négociation est critique puisqu’elle conditionne les chances d’atteinte de l’objectif du projet.
Le chef de projet dans sa mission de pilotage des réalisations et à partir du REPORTING, devra suivre l’évolution des paramètres QUALITE, COUTS et DELAIS.

A la clôture du projet, la superposition du triangle « réalisé » sur le triangle « prévisionnel » permettra d’évaluer les écarts sur l’objectif.

Tout repose donc sur la capacité du chef de projet à négocier les moyens adaptés à la réalisation.

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Matrice de Kano : Comment hiérarchiser les demandes des utilisateurs

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Développée dans les années 80 par Noriaki Kano, cette méthode vise a classer les besoins selon 5 catégories :
Attractive – Attirant : La présence de la fonction augmente la satisfaction du client, mais n’entraine pas de mécontentement en cas d’absence.
One-Dimensional – Proportionnelle : La présence de la fonction contribue à la satisfaction du client, et son absence entraine un mécontentement.
Must-Be – Obligatoire : La fonction dont la présence est considérée comme normale. Son absence procure un dysfonctionnement et une insatisfaction.
Indifferent – Indifférent : Les fonctions n’ont aucune influence sur la satisfaction ou l’insatisfaction.
Reverse – Contraire : Fonctions amenant des jugements inverses selon les clients.

L’originalité de la méthode de Kano réside dans la mise en forme d’un questionnaire a deux niveaux d’évaluation.

A chaque question posée, le client porte une appréciation selon une liste de réponse prédéfinies selon la liste :
– Ca me plait
– C’est le minimum attendu
– Ca m’est égal
– Je l’accepte
– Cela ne me plait pas
Le premier niveau consiste à évaluer la présence de la fonction. Le second niveau vise à évaluer l’absence de la fonction.

La consolidation des résultats dans la matrice fournit l’évaluation de chaque fonction selon son caractère d’attractivité, de proportionnalité ou d’obligation.
En terme de support, vous trouverez ici un modèle de fiche d’interview avec hiérarchisation automatique des fonctions selon la matrice.

Cette méthode est utile pour hiérarchiser l’expression du besoin et clarifier l’objectif du projet aux fonctions « vitales » et à forte valeur ajoutée.

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