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Les nouvelles technologies à l’assaut du secteur de la construction

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Le BIM n’est pas encore une réalité pour les acteurs du monde de la construction. Toutefois, l’innovation n’est pas absente de ce secteur, avec des avancées notables dans la collecte des données et la gestion des équipements lourds.

Augusta Reeves est un spécialiste SAP depuis plus de 20 ans, comptant une dizaine d’années d’expérience dans le secteur de la construction. Il propose la solution métier Fit2 Construction, qui couvre les aspects suivants : devis, commandes, facturation, planification et gestion des chantiers, avec un suivi de l’avancement des travaux assuré en temps réel. Le tout s’appuie sur des technologies SAP.

Pour André Baveux, Président d’Augusta Reeves, « le secteur de la construction est celui qui a le moins gagné en productivité ces dernières années, car il souffre structurellement de marges faibles ». Les nouvelles exigences réglementaires sur la gestion des déchets et des plans comme BIM 2022 n’arrivent pas encore à faire bouger les lignes. Plus que pousser les entreprises dans la bonne direction, ces actions sont en effet vues comme des contraintes supplémentaires sur un marché pourtant déjà en tension.

Toutefois les grands groupes du secteur, qui ont une rentabilité supérieure aux autres acteurs du marché, mènent une veille technologique active.

1re rupture : les smartphones

Pour innover dans le secteur de la construction, il est impératif de proposer des solutions qui ne demanderont pas d’investissement important et qui proposeront un ROI immédiat et net.

La première rupture détectée par Augusta Reeves vient des téléphones mobiles. Les chefs de chantier et chefs d’équipe sont tous équipés de smartphones. « Un outil idéal pour de la collecte de données, analyse André Baveux. Les smartphones proposent aujourd’hui des écrans suffisamment grands pour de la saisie de données, sans être aussi fragiles que les tablettes. »

Il est impératif toutefois de créer des solutions dont l’ergonomie est adaptée à la taille d’écran des smartphones. Et qui sont utilisables par des personnes peu à l’aise avec la technologie et disposant d’un temps limité. « Il faut que la collecte soit ciblée et simple. Par exemple une saisie de temps, ou l’avancement d’une tâche. »

Cette saisie sur smartphone va permettre une collecte de données en temps réel et au plus près du terrain. Auparavant, les chefs de chantier rassemblaient les informations dans un tableau, saisi par la suite en agence et remonté à la société une fois par semaine, voire une fois par mois. Avec des données remontées immédiatement dans le SI de l’entreprise, il est possible de gérer les travaux et coûts en temps réel, tout en simplifiant la tâche du chef de chantier. Analysées, ces données pourront servir à effectuer du pilotage.

2de rupture : les équipements connectés

Autre voie de progrès ne nécessitant pas un investissement massif : l’exploitation des données issues des équipements lourds présents sur les chantiers, comme les bulldozers par exemple.

Les constructeurs connectent aujourd’hui ces équipements en 3G, afin de faire remonter des données sur le taux d’utilisation, les pannes rencontrées, etc. Plusieurs startups proposent des connecteurs permettant aux entreprises de récupérer et exploiter ces données. Il devient ainsi possible de savoir en temps réel où se trouve un engin de chantier, s’il est en cours d’utilisation ou non, et – lorsqu’il est en panne – quel code panne ressort.

Sans avoir à investir massivement, il est donc possible d’exploiter ces données afin d’optimiser le taux de réservation des engins de chantier et leurs cycles de maintenance. Avec quelques technologies complémentaires, la maintenance préventive pourra même se transformer en maintenance prédictive, avec la promesse de bénéfices encore plus importants.

« Le secteur de la construction est longtemps resté sinistré en matière de numérique. De nouveaux SI sont en cours de mise au point, avec des pratiques qui se diffusent, comme le guidage GPS ou les plans électroniques. Ces techniques sont rapidement adoptées, car elles permettent des gains de productivité rapide, résume André Baveux. La révolution numérique est en cours dans le secteur de la construction, mais elle se veut avant tout pragmatique. »

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Source de l’article sur sap.com

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Le lean sous toutes ses formes… y compris le Lean Achat !

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Le lean achat existe aussi

Vous en avez entendu parler… Le LEAN. Il est né dans l’industrie automobile avec la méthode japonaise TPS (Toyota Production System), puis l’approche du Lean a évolué à travers les années et s’est déclinée dans divers métiers, en passant du Lean Manufacturing au Lean Management, puis Lean Office, Lean Analytics … et le Lean achat.

Là aussi, elle se décline aussi sous une approche qualitative d’amélioration continue.

Lean en achat, c’est agir sur l’agilité de votre p2p et améliorer votre mode de fonctionnement

Dans le cas d’une industrie du Retail en forte évolution, j’ai apporté de la cohérence et de l’efficacité dans le travail entre les achats, la supply chain et les usines d’outre-mer.

Les besoins ont alors été anticipés, la planification a été définie à court et moyen terme, puis, les risques de rupture de production, les risques achats et les doublons d’approvisionnements ont été écartés.

Indirectement, par une telle démarche d’amélioration, vous développez du même coup :

  • la performance achat (progression du taux de couverture, davantage de négociations de contrats cadres et programmes, sécurisation des achats dits « stratégiques et prioritaires », réduction des coûts et TCO, maintien de prix fixes sur la totalité de la durée du contrat sans révision) ;
  • le partenariat avec vos fournisseurs (des fournisseurs rassurés et engagés. Une relation client-fournisseur de proximité. Des fournisseurs impliqués, force de proposition et d’innovation, prêts à investir pour participer à votre plan de réduction des coûts ou à votre développement de l’innovation produit et emballage).

Le lean y compris en achat

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Lean en achat, c’est obtenir des résultats significatifs en cout complet et à valeur ajoutée

Exemples

  • 12% de réduction des coûts d’emballages sur 1 an et pour une référence.
  • Investissement d’un fournisseur dans la construction d’un silo clé en main sur un site de production situé en outre-mer.
  • Possibilité d’exiger des livraisons fortement anticipées pour répondre à des changements soudains de production.
  • Etc.

Déployons le lean dans notre fonction achat et nous évoluerons en performance, agilité, légitimité interne !

 

Sandrine
Consultante Ankaa Engineering®
Professionnelle de 20 ans en Management de la fonction Achat et en Conseil organisationnel et de transformation, Sandrine a travaillé au sein d’environnements multiculturels, aux côtés d’équipes pluridisciplinaires.
Elle a exercé aussi bien auprès de grands Groupes que de PME-PMI, lui permettant ainsi d’approcher des problématiques différentes, des modes de fonctionnement hétérogènes, des circuits de décisions variés, des priorités et enjeux originaux.
Le parcours à dominante industrielle de Sandrine, lui a donné la possibilité de développer certaines compétences dont quelques-unes la distinguent ; telles qu’une double compétence métier, une bonne capacité d’adaptation, un fort sens du résultat et du service, une grande pratique de méthodes et outils métiers.
Ses domaines de prédilection :

  • Strategies achats – Optimisation de processus – Organisation – Methode
  • Sourcing, negociation, contractualisation
  • Pilotage de projets et changements – Evaluation sous KPI
  • Périmetres internationaux, Gestion simultanée, Management transverse

 

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Développer ses compétences en gestion de projet

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La gestion de projet n’est pas innée, elle s’apprend.

Quel que soit notre métier et statut au sein de l’entreprise, nous faisons tous de la gestion de projet au quotidien, parfois sans le savoir.
Certes, face à des retours d’expérience terrain parfois difficiles où simplement parce que la fiche de poste stipule ce savoir-faire, certains bénéficierons de formations dédiées sur cette compétence.

Mais dans tous les cas, il reste des fondamentaux à ne pas oublier :

– L’élément le plus important dans le projet est… le client, le donneur d’ordre, le maître d’ouvrage.
C’est LA personne à satisfaire alors même qu’il ne sait pas toujours ce qu’il veut.

– Tentez autant que faire se peut de clarifier l’objectif avant le lancement du projet.
Plus la cible est visible, plus il sera facile d’atteindre le cœur.
Le recours à de l’agilité dans projets ne doit pas faire oublier l’objectif final recherché.
L’agilité doit prendre sa place dans l’organisation des travaux de conception et non dans la définition d’objectif.

– Aider le client à clarifier son besoin en échangeant avec lui grâce à un vocabulaire simple et compréhensif.
L’usage d’un vocabulaire élaboré, spécifique ou trop technique ne fournit pas de garantie à votre client que vous que vous compreniez vous même vos propos…La culture, c’est comme la confiture…

– Soyez persuasif car le client n’a pas toujours raison.
Les choix doivent être portés par le ROI et les résultats attendus.
Vouloir en faire trop nuit à l’objectif principal.
L’important dans le projet est l’atteinte de l’objectif et non la complexité de ce dernier.
Le mieux est parfois l’ennemi du bien…

– Modélisez l’enchaînement des travaux pour partager le « fil rouge » avec l’équipe.
Par quoi on commence, par quoi on finit, et comment on s’organise entre les deux.
Élaborez un modèle de plan projet détaillé pour anticiper les problématiques organisationnelles des travaux à mener et assurer une gestion de risque cohérente.
– Estimez les charges des travaux mais pensez surtout à évaluez les capacités réelles des ressources sur le projet.
Diffusez l’organisation du « qui fait quoi quand », les ressources s’auto-organisent rarement correctement…

Définissez une date de livraison cohérente au regard des capacités réelles des ressources.
Un projet débuté en retard restera en retard (rappel : l’étude fait partie intégrante d’un projet…).
Et lui positionner une date de livraison utopiste ne réglera pas le problème initial.

Impliquez le client dans l’atteinte de l’objectif.
Le client est un acteur important et il mérite d’être impliqué dans l’organisation des travaux et l’atteinte de l’objectif.
Il est incontournable en phase de tests, de recette.
L’impliquer lui rappelle combien il est parfois difficile de faire plusieurs choses en même temps (notamment pour les hommes! LOL).

Ne négligez pas l’accompagnement au changement, élément fondamental de la gestion de risque.
50% de réussite dans les projets sont liés à l’organisation de la réalisation du produit.
50% sont dépendants de l’accueil du produit par le consommateur.
Communication, formation ne sont pas des tâches optionnelles et doivent avoir leur place au même titre que celles de l’ingénierie de conception au sein du projet.

– Mettez en place une organisation de reporting efficace.
Sans reporting un projet va dans le mur.
Plutôt qu’imaginer le reporting sous forme de compte rendus circonstancier, focalisez vous sur la donnée fondamentale qui est « le reste à faire ».
C’est la seule donnée sur laquelle peut être appliqué de l’influence et des modifications pour corriger les écarts constatés.
Le passé est le passé. On ne peut (malheureusement) pas revenir en arrière.

Mais l’élément fondamental de la gestion de projet reste la capacité de réadaptation de l’organisation « au fil de l’eau ».
Car aucun projet ne se déroule tel qu’il a été prévu et organisé.
D’ailleurs, la roue de Deming expliquait le processus bien avant que les méthodes agiles apparaissent.
Pour pouvoir réadapter un processus pour maintenir l’atteinte de l’objectif initial sans dégradation des ambitions et contraintes, il faut disposer de capacité de pouvoir le faire.
Un plan projet initial trop « optimisé » ne fournira pas de solutions, et selon la loi de Brook, la solution n’est pas d’ajouter des ressources…
La solution passe par la présence de « jokers » dans le plan projet qui sont les garants de l’atteinte qualitative du produit, la maîtrise budgétaire projet et le délai de livraison.

La vrai valeur du chef de projet se mesure à sa capacité de gestion de crise.
Élaborer un « joli » prévisionnel s’apparente à définir les plans de la construction.
On est dans le domaine du conceptuel et cela reste « sur le papier ».
Et pas toujours facile pour autant…
Mais faire en sorte que la construction ressemble aux plans…c’est le vrai défi du chef de projet !

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Décider en toute connaissance de ROI

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La gestion de portefeuille de projet est un art complexe.
Qui plus est au sein des structures de tailles modestes, celles où les projets sont eux mêmes de taille réduite mais en nombre important, tous plus prioritaires et critiques les uns que les autres, avec de fait un niveau de parallélisation extrême.

Dans ce type de structure les PMO et autres instances organisationnelles existent rarement.
Face à des marchés challengés, des marges d’erreur limitées, tout se résume à aller vite dans une dynamique confuse la plupart du temps.

La direction générale définie les projets stratégiques, ceux qui doivent concentrer l’intérêt et l’attention de toutes les équipes.
Et malgré ces consignes, ces projets prennent du retard.

Parmi les multiples causes des retards, l’une est le traitement simultané de micro-projets, demandes MCO, ou tâches de support qui viennent consommer de la capacité temps sur l’équipe affectée aux projets.

Comment gérer le flux des tâches MCO et micro-projets pour en réduire le volume ?

Nous recommandons pour cela d’adjoindre à chaque demande de travaux, le calcul d’un indicateur d’évaluation de rentabilité tels que ROI (Return of Investment) ou Pback (Payback Period) ou NPV (Net Present Value) ou IRR (Internal Rate of Return).

Calculer le Payback ou le ROI pour savoir si les économies sont présentes.
En d’autre termes, faire identifier de manière chiffrée, les gains et opportunités attendues de la demande.

Pour cela, il faut instaurer la formalisation de toutes les demandes émanant des métiers sur le modèle de document fiche projet  présentée dans notre précédent article « une vision partagée de l’objectif « .

Les paragraphes MOTIVATIONS ET FAITS DECLENCHEURS et GAINS ET OPPORTUNITES ATTENDUS de la fiche projet comporteront les évaluations des gains financiers attendus, évaluations établies directement par les demandeurs (MOA).
La fiche projet sera alors reprise par le service Etude de la DSI qui définira dans un second temps les moyens matériels et humains à affecter à l’atteinte de l’objectif, la durée de réalisation, la gestion des risques associés à la réalisation, et évaluera le coût total de possession (TCO) associé au projet. 

Les charges du projet une fois confrontées aux gains attendus permettra alors de déterminer le ROI (Return of Investment) ou Pback (Payback Period) ou NPV (Net Present Value) ou IRR (Internal Rate of Return), bref, la rentabilité  de la demande.

Les demandes sans apports de performance significative pour l’organisation seront alors plus facilement refusées.
La hiérarchisation du portefeuille de projets en sera dans tous les cas facilitée.

En sus l’analyse de la valeur du SI (tant convoitée) sera (enfin) possible puisque chaque demande, initiative, projet comportera l’évaluation de ses apports au sein de l’organisation.

Ainsi le statut GO/NOGO sur la demande sera décidé en connaissance du ROI.

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La DSI orientée services et centre de valeur

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Préalablement la Direction des Systèmes d’Information (DSI) était perçue comme responsable des projets informatique et leur maintenance au sein de l’entreprise.
Appuyé sur le modèle de centre de coûts, le pilotage de la DSI est strictement établi sur les coûts et défini par le suivi des dépenses au regard d’un budget de fonctionnement (matériel, logiciels, ressources humaines, formations, etc).

Aujourd’hui, la DSI évolue de la notion de centre de coûts vers une approche de centre de service, voire de centre de valeur.    

Pour permettre cette transformation, la DSI devra mettre en place un nouveau système de pilotage de son activité.

Dans une première étape, la DSI doit identifier les différents services qu’elle apporte aux métiers, ses clients internes.
Cet inventaire fournit le catalogue de service de la DSI, au sein duquel chaque prestation ou produit se verra attribué un niveau d’engagement de qualité de service (SLA, Service Level Agrement).
Chaque niveau d’engagement verra alors la définition de son (de ses) indicateur(s) de suivi d’atteinte d’objectif  KGI (Key Goal Indicators) et de performance KPI (Key Performance Indicators).

Le suivi de la qualité de service amène immanquablement la DSI à progresser en terme de performance.
D’une part par challenge interne des pôles d’activité de la DSI qui en suivant leurs indicateurs respectifs vont chercher à influer sur les courbes et tendances.
D’autre part par les clients internes, les métiers, qui peuvent attendre une amélioration de la qualité de service de sa DSI. 

Technicien dans une salle informatique

Par ailleurs, dans le contexte des organisations ayant développé une comptabilité analytique par centre de coûts, chaque prestation ou produit du catalogue de service de la DSI peut être valorisée et engendrer des imputations internes.
Grâce à cette valorisation des services, chaque client interne abordera ses besoins avec une logique de calcul de ROI ou de Pback, ce qui contribue à mieux réguler les dépenses et frais généraux de l’entreprise.

En support à la mise en place d’une DSI orientée service, le framework ITIL (IT Infrastructure Library) assistera les activités de support, d’exploitation et de production à la transformation des activités.
Chaque niveau de service se trouve formalisé sous forme d’un contrat, établi selon les attentes des objectifs métiers de l’entreprise. A chaque contrat est associé une organisation des processus et fonctions opérationnelles.
En complément du périmètre des activités de support et de production, ITIL apportera un soutien aux services Etudes dans la définition de processus de gestion des changements.

Dans le modèle de centre de service, la DSI agit comme une société de service interne. La relation avec les métiers s’appuie sur la notion de fournisseur interne, soutenue par le catalogue de service interne.
Ce modèle peut influer l’évolution des relations avec les métiers vers celle de strict client-fournisseur au préjudice d’une cohésion des équipes de l’entreprise face aux enjeux communs. 

Au delà du modèle de centre de service et du support apporté par le référentiel ITIL dans la formalisation des services et niveaux de service, la DSI aura a définir un nouveau modèle de gouvernance.
Dans le périmètre de l’exploitation du système d’information, un organigramme clair des domaines opérationnels de la DSI et l’organisation RH associée par exemple peut aider à clarifier les fonctions et responsabilités au sein de l’équipe IT et auprès des métiers.
Dans sa fonction de soutien à la stratégie de l’entreprise, la DSI aura notamment à clarifier la stratégie d’alignement du SI, en décliner les technologies à mettre en oeuvre, appréhender une gestion de risque, évaluer les performances attendues et les moyens de contrôles à associer.

Tableaux de bord et indicateurs
Des référentiels de type Enterprise Architecture (EA) et les frameworks TOGAF et EAF peuvent aider la DSI à définir son management stratégique et choisir les meilleures affectation de ressources pour soutenir le développement de l’entreprise.

Dans ce modèle, la DSI est un partenaire stratégique de la direction générale.

La DSI est alors pilotée par des objectifs basés sur la génération de valeur pour le compte de l’entreprise.
Chaque mission menée que ce soit dans les services Etudes, Production, MCO, Support contribue à augmenter la productivité interne, ou améliorer la qualité de service ou produits pour améliorer la compétitivité de l’entreprise.
Dans ce mode de centre de valeur, chaque projet ou plan d’amélioration comporte une évaluation systématique des gains attendus.
Nous recommandons pour formaliser les gains de recourir aux principes d’une fiche projet telle que présentée dans nos articles précédents (Une vision partagée de l’objectif par exemple).
Chaque projet mené par la DSI contribue donc à la création d’une valeur ajoutée quantifiable.

La DSI devient enfin un centre de valeur.

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Relations Métiers-DSI : Une éclaircie au milieu des nuages !

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Les relations Métiers-DSI sont très souvent tendues au sein des organisations que nous côtoyons.

Les uns, pressés par les enjeux du marché et les attentes des actionnaires, expriment « leurs besoins à la machine à café », soucieux de transférer le dossier entre les mains de la DSI au plus vite.

Le rôle de la machine à café dans les relations Métiers-DSI

Le lieu privilégié pour engager des projets

Les autres, touchés dans leurs égos professionnels, apportent des réponses quasi spontanées sur le niveau d’engagement qu’ils peuvent apporter en terme de budget et de délai sur le besoin entendu.

Alors que ni l’un, ni l’autre n’ont le plus souvent pris le temps de définir de manière claire et précise une vision partagée de l’objectif !

Avec une simple vue « de la partie émergée de l’iceberg », les chances de livrer un produit en adéquation avec le besoin sont donc très faibles.

Par contre les impacts de « service après-vente » eux sont colossaux puisque qu’il faudra bien finir par aligner le projet technique avec les attentes fonctionnelles… coûte que coûte, dans l’effort et l’urgence, en surcharge de tous les autres projets en cours.

L’image du service IT interne se dégrade et,  à l’heure où les offres Saas et les mises en relation directe Métiers-Intégrateurs/Editeurs se multiplient, il peut y avoir danger à ne pas réagir pour la DSI.

Alors ? Aucune issue à la crise de confiance dans les relations Métiers-DSI ?

Qu’ils soient techniques, organisationnels ou comportementaux, il existe de nombreux axes de progression comme par exemple :

  • Améliorer la complémentarité et la définition des services fournis et faire en sorte que la DSI ne fonctionne plus en silo mais bien dans une organisation de support transversal.
  • Evoluer vers une relation ou la prise en compte de la valeur du système d’information de l’entreprise par les métiers (IT Value, ROI, Payback, NPV, IRR) atténue les griefs de performance à l’égard de la DSI.
  • Progresser dans la cohérence de l’alignement stratégique du système d’information pour viser un modèle d’activité de DSI proactive, avec un organigramme clair, partagé et compris.
  • Inventorier les indicateurs pertinents, communiquer ses tableaux de bord et « benchmarker » son organisation dans une démarche d’amélioration continue (Roue de Deming, PDCA).
  • Instaurer une méthodologie de gestion de projet transversale, commune et partagée entre les Métiers et la DSI et (re)définir les périmètres de responsabilité entre les rôles MOA et MOE.
  • Passer d’un mode de « faire plaisir » à celui motivé par le payback et soutenir les managers fonctionnels IT dans leur capacité à dire non face à des demandes « de confort ».
  • Instaurer un bureau « Méthode et planification » (PMO) et travailler sur l’évaluation des capacités réelles des ressources sur les nouveaux projets plutôt que de ne se concentrer que sur l’évaluation des charges.
  • Appliquer une gestion de risque structurée (AMDEC ou équivalent), valoriser les risques encourus et clarifier le périmètre de responsabilité entre MOA et MOE.
  • Suivre les charges de fonctionnement de la DSI au sein d’une comptabilité analytique permettant d’isoler CAPEX et OPEX, orientée dans une logique d’analyse de la valeur du SI et dans la mesure des progressions annuelles des charges d’exploitation et cycles de vie applicatifs.
  • Adapter et personnaliser son référentiel méthodologique interne selon les moyens et capacités disponibles, prendre en considération le niveau de maturité des processus et des équipes (CMMI) et ne pas être plus royaliste que le roi dans la définition des « dead-line ».
  • etc, etc

Toutes ces mesures doivent s’intégrer dans le management stratégique du système d’information et composer le référentiel interne de l’IT Gouvernance.

Chaque mesure doit donner lieu à l’identification de KPI (Key Performance Indicators) et KGI (Key Goal  Indicators).
Par exemple, un des indicateur pertinent dans l’évaluation de l’efficacité des mesures appliquées peut être celui du turn-over de l’équipe IT…

La mise en oeuvre opérationnelle d’un plan de gouvernance IT  demande la mise en place d’une organisation de pilotage de projet (formalisation de l’objectif, identification des acteurs directs et indirects, phasage des tâches et plan de charge, planification, plan d’assurance Qualité, niveau de documentation, tests, bascule en production et transfert en exploitation).
Nous sommes même, bien souvent,  dans le contexte d’une gestion de portefeuille ou de programme, puisque l’étendue du chantier amènera à identifier plusieurs sous-projets et objectifs.

Dans une logique d’amélioration continue, chaque fonction doit être monitorée à partir de quelques indicateurs finement choisis, et doit faire l’objet d’audit et de contrôles réguliers réalisés par un encadrement responsable et clairement identifié.

Ainsi, il n’est pas rare qu’à l’issue de ces chantiers, quelques rayons de soleil apparaissent au milieu des nuages.

Rayons de soleil dans les relations Métiers-DSI

Des rayons de soleil…enfin !

Je vous entends réagir et dire « Quid d’un ciel totalement bleu dans nos relations Métiers-DSI ? »
Restons pragmatiques, humbles et réalistes si vous le voulez bien.

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