Et si les mauvaises évaluations de charge n’étaient pas la seule cause des projets en retard ???
Pour qui veut apprendre comment évaluer des charges d’un projet, les supports ne manquent pas : Méthodes des points de fonctions, COCOMO, RAD, DELPHI, STIMA, ARAMIS, ESI, PRT, etc…
On se retrouve dans certains cas rapidement confronté à des méthodes conçues par des mathématiciens en mal de reconnaissance…LOL
Il existe bien sûr des quotas moyens qui ressortent à l’usage, et pour certains référentiels, la répartition des charges entre les étapes d’un projet se présente selon :
Etude de faisabilité : 15%
Etude détaillée : 25%
Conception : 45%
Mise en production : 15%
Ces rapports peuvent varier selon les projets bien sûr.
Certains projets seront plus consommateurs de temps d’étude et moins en réalisation par exemple.
La matrice n’est donc pas aussi simple.
Charge, durée, délai ?
La notion de charge est la quantité de travail à produire et elle se traduit en nombre de jours/homme dans le contexte de projet d’ingénierie.
Le nombre de ressources affectées à produire le travail attendu influera (ou pas) sur le temps de réalisation et fournira la notion de durée.
Quant au délai, il correspond lui à la date de fin de réalisation (ou de livraison) et est directement dépendant des disponibilités des ressources pour accomplir le travail attendu.
75% des projets dépassent le délai de 30%.
Et très souvent, trop souvent, la cause annoncée de ce retard est une mauvaise estimation des charges.
Après 28 années de recul en gestion de projet de tout type et toute taille, le constat que j’ai opéré est que les projets en retard le sont bien souvent pour une autre raison qu’une mauvaise évaluation de charge.
En effet, un temps certain est passé sur l’évaluation des charges par les équipes, les chefs de projet, la maîtrise d’ouvrage.
Les charges sont même très souvent à l’origine de négociations et de discussions.
Bref les charges retiennent toute l’attention qu’elles méritent.
Mais quid de la capacité des ressources ???
Là, je ne sais pas pourquoi, même dans les projets avec des équipes non dédiées, le raccourci d’une affectation de ressources à temps plein est très très très souvent pris.
Or dans la vraie vie, les membres d’une équipe sont très rarement mobilisés 100% de leur temps sur le projet.
Plein de tâches parasites viennent grignoter leur capacité d’affectation (autres projets, autres projets en retard, maintenance, support, études, vacances, etc).
Leur capacité d’affectation est inférieure à du temps plein, voir largement inférieure.
Petit rappel de calcul simple :
1 jour de charge attribué à une ressource affectée à 100% de son temps demandera 1 jour de durée pour être réalisé.
1 jour de charge attribué à une ressource affectée à 50% demandera 2 jours de durée
1 jour de charge attribué à une ressource affectée à 25% demandera… 4 jours de durée
L’impact de la disponibilité des ressources n’est pas neutre puisque les coefficients sont significatifs.
Un projet réalisé avec des ressources d’une disponibilité réelle de 25% mettra 4 fois de temps à être réalisé que ce qui a été imaginé sur la base d’une affectation temps plein !
Alors une charge de travail parfaitement estimée à l’aide de toute les méthodes scientifiques du monde ne garantira pas la maîtrise du délai (et donc des coûts associés) si l’on ne met pas en face des capacités très clairement évaluées elles aussi.
C’est juste une histoire de contenant et de contenu.
Le problème est :
– qu’avec l’arrivée de l’informatique, les panneaux muraux et les fiches cartonnées des chefs d’équipe d’antan ont disparus.
– que les PMO (bureaux de planification des travaux) sont plutôt rarissimes dans les organisations.
– que compte tenu des deux points précédents, personne ne sait plus qui fait quoi quand et que de fait la surcharge règne (le règne des surbookés ?).
La solution :
– évaluer au cas par cas des projets les capacités des équipes/ressources impactées pour mesurer le coefficient de disponibilité et identifier de manière réaliste les délais jouables.
– réinstaurer les fonctions de PMO au sein des équipes.
– responsabiliser les équipes sur leur propre gestion de disponibilité et donc les autoriser à négocier/refuser des missions et travaux lorsque ceux-ci sont en conflit avec leur capacité…Oups !
Oups ! car dans ce cas, on met les pieds dans le plat d’un changement culturel d’entreprise ou le système hiérarchique historique risque d’être bousculé avec tous les problèmes d’ego que cela peut induire pour l’équipe d’encadrement de l’organisation .
Management transverse…A grands maux, grands remèdes ?
