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Développer ses compétences en gestion de projet

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La gestion de projet n’est pas innée, elle s’apprend.

Quel que soit notre métier et statut au sein de l’entreprise, nous faisons tous de la gestion de projet au quotidien, parfois sans le savoir.
Certes, face à des retours d’expérience terrain parfois difficiles où simplement parce que la fiche de poste stipule ce savoir-faire, certains bénéficierons de formations dédiées sur cette compétence.

Mais dans tous les cas, il reste des fondamentaux à ne pas oublier :

– L’élément le plus important dans le projet est… le client, le donneur d’ordre, le maître d’ouvrage.
C’est LA personne à satisfaire alors même qu’il ne sait pas toujours ce qu’il veut.

– Tentez autant que faire se peut de clarifier l’objectif avant le lancement du projet.
Plus la cible est visible, plus il sera facile d’atteindre le cœur.
Le recours à de l’agilité dans projets ne doit pas faire oublier l’objectif final recherché.
L’agilité doit prendre sa place dans l’organisation des travaux de conception et non dans la définition d’objectif.

– Aider le client à clarifier son besoin en échangeant avec lui grâce à un vocabulaire simple et compréhensif.
L’usage d’un vocabulaire élaboré, spécifique ou trop technique ne fournit pas de garantie à votre client que vous que vous compreniez vous même vos propos…La culture, c’est comme la confiture…

– Soyez persuasif car le client n’a pas toujours raison.
Les choix doivent être portés par le ROI et les résultats attendus.
Vouloir en faire trop nuit à l’objectif principal.
L’important dans le projet est l’atteinte de l’objectif et non la complexité de ce dernier.
Le mieux est parfois l’ennemi du bien…

– Modélisez l’enchaînement des travaux pour partager le « fil rouge » avec l’équipe.
Par quoi on commence, par quoi on finit, et comment on s’organise entre les deux.
Élaborez un modèle de plan projet détaillé pour anticiper les problématiques organisationnelles des travaux à mener et assurer une gestion de risque cohérente.
– Estimez les charges des travaux mais pensez surtout à évaluez les capacités réelles des ressources sur le projet.
Diffusez l’organisation du « qui fait quoi quand », les ressources s’auto-organisent rarement correctement…

Définissez une date de livraison cohérente au regard des capacités réelles des ressources.
Un projet débuté en retard restera en retard (rappel : l’étude fait partie intégrante d’un projet…).
Et lui positionner une date de livraison utopiste ne réglera pas le problème initial.

Impliquez le client dans l’atteinte de l’objectif.
Le client est un acteur important et il mérite d’être impliqué dans l’organisation des travaux et l’atteinte de l’objectif.
Il est incontournable en phase de tests, de recette.
L’impliquer lui rappelle combien il est parfois difficile de faire plusieurs choses en même temps (notamment pour les hommes! LOL).

Ne négligez pas l’accompagnement au changement, élément fondamental de la gestion de risque.
50% de réussite dans les projets sont liés à l’organisation de la réalisation du produit.
50% sont dépendants de l’accueil du produit par le consommateur.
Communication, formation ne sont pas des tâches optionnelles et doivent avoir leur place au même titre que celles de l’ingénierie de conception au sein du projet.

– Mettez en place une organisation de reporting efficace.
Sans reporting un projet va dans le mur.
Plutôt qu’imaginer le reporting sous forme de compte rendus circonstancier, focalisez vous sur la donnée fondamentale qui est « le reste à faire ».
C’est la seule donnée sur laquelle peut être appliqué de l’influence et des modifications pour corriger les écarts constatés.
Le passé est le passé. On ne peut (malheureusement) pas revenir en arrière.

Mais l’élément fondamental de la gestion de projet reste la capacité de réadaptation de l’organisation « au fil de l’eau ».
Car aucun projet ne se déroule tel qu’il a été prévu et organisé.
D’ailleurs, la roue de Deming expliquait le processus bien avant que les méthodes agiles apparaissent.
Pour pouvoir réadapter un processus pour maintenir l’atteinte de l’objectif initial sans dégradation des ambitions et contraintes, il faut disposer de capacité de pouvoir le faire.
Un plan projet initial trop « optimisé » ne fournira pas de solutions, et selon la loi de Brook, la solution n’est pas d’ajouter des ressources…
La solution passe par la présence de « jokers » dans le plan projet qui sont les garants de l’atteinte qualitative du produit, la maîtrise budgétaire projet et le délai de livraison.

La vrai valeur du chef de projet se mesure à sa capacité de gestion de crise.
Élaborer un « joli » prévisionnel s’apparente à définir les plans de la construction.
On est dans le domaine du conceptuel et cela reste « sur le papier ».
Et pas toujours facile pour autant…
Mais faire en sorte que la construction ressemble aux plans…c’est le vrai défi du chef de projet !

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Site de travail collaboratif mis à disposition gratuitement par Ankaa Engineering

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Comment favoriser la communication et le partage entre les membres d’une équipe projet notamment lorsque celle-ci est en partie interne, en partie externe ?

Ankaa Engineering® a résolu cette problématique de partage et de synchronisation d’équipe en mettant gracieusement à disposition de ses clients un environnement de site de travail collaboratif.

Chaque projet dispose ainsi d’un environnement dédié au sein duquel chaque contributeur au projet qu’il soit interne ou externe peut collaborer et partager ses informations avec le reste du monde (le monde du projet intra-muros bien sûr !).

Sites Projet Ankaa Engineering

L’espace de publication de document donne lieu à une traçabilité du versioning.

Spécifications fonctionnelles, techniques, procédures, documentation utilisateur et fiches de tests et de recette peuvent ainsi être stockées, partagées.
La gestion de version permet à l’espace de devenir le référentiel des documents du projet.

L’espace de discussion permet de statuer sur les cas et situations ou le traitement de cas.
Les équipes peuvent aborder des points d’analyse, des choix d’architecture mineurs, des points de validation ou de contrôles.
Cet espace ne remplace pas les réunions projet, les entretiens téléphoniques, les mails.
Il permet de partager les informations, les décisions mineures, les choix opérationnels.

Une todo-list permet d’affecter des travaux ou vérifier que certains jalons sont respectés.
Cette liste permet au chef de projet de mémoriser des actions stratégiques, de matérialiser un PAQ en affectant des travaux ponctuels à une ou plusieurs ressources.

Bien entendu, l’accès aux données est géré par profils.
Les documents publiés sont en fin de projet extraits et restitués au client.

Cet environnement ne se substitue pas aux réunions d’équipe, ne remplace pas les mails, le chat ou les appels téléphoniques.

Il se limite à être le référentiel des documents du projet, autorise l’interactivité entre les participants, le support « pense-bête ».

Mais très souvent, le site de travail collaboratif Ankaa Engineering® est adopté et devient rapidement indispensable pour les équipes réparties (interne – externe) ou en mobilité.

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Améliorer son leadership

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Pour le chef de projet, développer son leadership est important.

Certaines personnes ont plus de facilités que d’autres à stimuler une équipe et instaurer leur leadership.
Plus que d’avoir ces compétences innées, peut être ont elles apprises de leurs échecs antérieurs avant de devenir des leaders reconnus.
«Je suis convaincu que l’échec permet de progresser. Je pourrais vous donner une longue liste de choses que j’ai mal faites», dit le milliardaire « self-made man » Michael Rubin.

Trop de personnes ont de grandes idées mais sont bloqués par la peur de l’échec. Or c’est de l’échec que l’on apprend le plus.

Début de l'aviation

Cette peur de l’échec provient d’une surestimation des risques qui entraîne un manque de confiance en soi.

Face à nous mêmes nous sommes souvent intransigeants et avons tendance à oublier nos capacités et compétences.
Plutôt que se focaliser sur ce que l’on ne fait pas, il est alors important de capitaliser sur ce que l’on fait, nos « petites victoires » du quotidien pour prendre ou reprendre confiance.

Il faut se rappeler que ce qui compte est l’atteinte de l’objectif et que chaque jour, nombres d’entre eux sont atteints sans trompettes, ni tambours.

Le leadership se développe, s’améliore.

Et ce quelque soit notre personnalité extravertie ou introvertie.
Alors que nous pourrions penser que les extravertis sont mieux lotis que les introvertis, Larry Page, pdg de Google démontre que les introvertis ne sont pas exclus du cercle du leadership. Nous sommes donc au départ tous sur le même pied d’égalité.

L’important est de garder une orientation de pensée positive, en étant convaincu de sa capacité personnelle à atteindre l’objectif.

De fait, cette conviction amène à communiquer, à porter une attention auprès de l’équipe qui comme l’a démontré l’effet Pygmalion (ou Rosenthal) ou Elton Mayo lors de l’expérience d’Hawthorne, développe un sentiment que ce qu’elle réalise est important.

La valeur accordée à la réalisation stimule alors le groupe à faire de « grandes choses ».

 

 

 

 

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Matrice de responsabilités des projets

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Position du PM dans l’organisation

Pour certains projets a faible enjeux, le chef de projet affecté est à temps partiel, dépend lui même d’une direction métier (FM). C’est l’organisation type du Kaisen.
Facilitateur
Dans ce schéma, le PM a un faible pouvoir décisionnel. Son rôle est l’animation d’équipe.
L’organisation la plus répandue est celle de chef de projets (chargés d’un ou plusieurs projets) qui animent une équipe transverse

 

Matricielle

Le(s) chef(s) de projets doivent négocier auprès des directions métier et arbitrer entre eux l’affectation des ressources.
C’est l’organisation la plus répandue dans les projets au sein des PME-PMI.

Le modèle équipe dédiée ou Task Force demande la mise en oeuvre de moyens importants et concerne les projets stratégiques ou « très en retard ».

Task

Le chef de projet bénéficie d’une équipe avec des ressources dédiées temps plein. Le PM gère directement l’affectation des charges.

Il existe bien sur quelques variantes des schémas principaux présentés ci-dessus.

Matrice de responsabilités

Nous retrouvons une matrice à 5 niveaux qui identifie la position occupée par le PM dans le pilotage et les décisions.

 
Leader fonctionnel
Matrice faible
Matrice équilibrée
Forte Matrice
Leader Project Manager
Description
Le FM est la seule autorité de gestion.
Le PM et FM partagent la responsabilité, mais le FM a plus d’autorité.
Le PM et FM partagent la responsabilité de façon équilibrée
Le PM et FM partagent la responsabilité, mais le PM a plus d’autorité.
Le PM est la seule autorité de gestion.
Autorité du chef de projet
Très faible.
Faible.
Faible à moyenne.
Moyen à élevé.
Haut.
La disponibilité des ressources
Très faible.
Faible.
Faible à moyenne.
Moyenne à élevée.
Haute.
La participation du chef de projet
À temps partiel.
À temps partiel.
À temps plein.
À temps plein.
À temps plein.
L’implication du personnel
À temps partiel.
À temps partiel.
À temps partiel.
À temps plein.
À temps plein.
Avantages
Le FM détient la responsabilité du projet.
Le PM collabore à la gestion du projet.
Le PM et FM partagent la responsabilité du projet.
Le PM a plus d’autorité pour affecter les ressources et gérer le projet.
Le PM a pleine autorité pour la gestion du projet et l’affectation des ressources.

Dans les scénarios d’équipes dédiées en mode « Task Force » (la colonne la plus a droite de la matrice) et malgré la position hiérarchique ou l’influence très marquée du PM dans le projet, il reste néanmoins important que le FM (le métier) soit impliqué.

Ne serait-ce lors des étapes d’expression du besoin, de choix des solutions, de test, d’accompagnement au changement, ou celle de recette, donc au final quasiment sur l’ensemble du projet, hormis les étapes de conception proprement dites, et encore…
En synthèse, quelque soit le projet, l’implication du FM doit être importante.
Bon nombre de projet sont en échec à cause d’un manque d’implication suffisant des métiers.
A compter du moment où un PM est affecté à un projet, les FM délèguent trop souvent à tort l’intégralité des responsabilités au PM en partant du principe que le PM a l’autonomie suffisante pour prendre en charge, en totale indépendance, la réalisation avec son équipe affectée à la conception.
D’un autre côté, si le PM ne s’assure pas du niveau d’engagement du FM et de ses ressources sur le projet, il se trouve très rapidement confronté à des difficultés dues, soit à des retards d’avancement du à l’attente d’information stratégiques, soit des rejets des livrables du projet du à l’absence de validation régulière de la part des métiers.

En résumé

Nous pouvons considérer que l’implication du FM et des ressources métier doivent être permanente et suffisantes tout au long du projet.
Le rôle de PM reste celui d’un assistant délégué à organiser, communiquer, coordonner, piloter, suivre, reporter.
Le PM pourra avoir recours à la matrice de RACI pour l’affectation des rôles des ressources.

Le scénario d’un projet dans lequel la MOA confie le projet au PM et réapparaît pour la recette finale implique, au lancement du projet, la remise par la MOA d’un cahier des charges exhaustif et détaillé. Le monstre du Loch Ness, beaucoup en parlent, peu l’ont vu !

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Quel est l’intérêt de faire de la compression de planning ?

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Chef, chef !! Regardez comme j’ai bien travaillé !!! J’ai réussi à comprimer le planning prévisionnel pour obtenir une durée de projet record !!!
Vous voyez bien que je suis un chef de projet expérimenté chef !

Toute ressemblance avec des faits réels ne serait que pure et fortuite coïncidence. Quoique…

Dans la gestion de projet, la planification et l’affectation des ressources est la tâche la plus fastidieuse, difficile, délicate.
Lorsque cette réservation de ressource est faite par anticipation, au moment d’un planning prévisionnel par exemple, le chef de projet peut alors négocier les disponibilités des moyens matériels et humains avec plusieurs semaines d’anticipation.
Ces négociations ne sont pas toujours faciles mais le fait de ne pas s’y prendre au dernier moment arrange bien souvent les choses.

Compresseur de planning

Qui fait quoi quand

Le « QUI FAIT QUOI QUAND » est bouclé, chaque tâche à réaliser se voit affecter d’une ou plusieurs ressources, bref, tout va bien dans le meilleur des mondes et les équipes se mettent en action.

Une planification dont les durées prévisionnelles ont été soigneusement « optimisées » par le chef de projet verra immanquablement des retards apparaître.
Chaque retard pris sur une tâche à réaliser, pour peu qu’elle soit dans le chemin critique, repoussera inévitablement la date de fin de projet et donc quelque part la date de livraison.

Face à un planning prévisionnel en dérive, le chef de projet priorisera alors très rapidement son activité quotidienne à la re-planification des tâches.
Il deviendra alors un « planificateur à temps plein » au détriment de ses autres responsabilités.
Ses journées seront de plus en plus marquées par des négociations d’affectations de ressources de plus en plus difficiles auprès des managers hiérarchiques.

Pourquoi ?

Simplement parce que les demandes tombent la veille pour le lendemain désormais et chaque jour, en fonction des nouveaux constats de retards,  donne lieu à de nouvelles demandes et changements de plannings.
Dans les projets les plannings sont contraints par la disponibilité des compétences.
Lors de re-planification, le chef de projet sera très souvent amené à « patienter » et reporter les tâches pour attendre la prochaine disponibilité de l’individu compétent.

En d’autres termes, face à un retard initialement réduit, la re-planification des tâches amènera une amplification du retard, simplement à cause de la dépendance des compétences.

Le chef de projet attend que l’individu concerné, dont le planning est chargé, soit disponible pour pouvoir reporter les travaux prévus.

Quelques jours de retard peuvent amener ainsi un report des travaux de plusieurs semaines simplement à cause de la dépendance qui existe entre tâches, compétences et individus.

Alors quel est l’avantage de faire de la compression de planning prévisionnel ?

N’est-il pas plus judicieux, dans la phase de réalisation, à chercher à  rester dans le prévisionnel pour bénéficier de l’avantage de la pré-réservation de ressources ?

Au final, le « bon » chef de projet est jugé sur sa capacité à réaliser les travaux prévus dans le respect du prévisionnel annoncé et non dans l’effet d’annonce d’un planning prévisionnel optimisé.
Donc pourquoi vouloir se tirer une balle dans pied dès le lancement du projet ?

Ego games

Peut être pour une simple question de reconnaissance…

Ego quand tu nous tiens !

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Reporting projet : Une seule information pertinente !

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En matière de gestion de projet, le Reporting est l’élément fondamental qui permet d’éviter le mur…
Mais c’est surtout l’information la plus délicate à collecter.

Reporting projet

En effet, lorsque mal présenté ou expliqué le Reporting peut être ressenti par les équipes comme une demande de justification du travail fourni.
Alors que l’objectif est d’identifier des écarts entre une organisation prévisionnelle du projet et la réalité de réalisation.

Nous rencontrons alors des scénarios ou la collecte des informations s’apparente plus,  pour le chef de projet, à un parcours du combattant !
Car pour être pertinent, le Reporting doit être collecté simultanément auprès de l’ensemble des ressources, sous forme d’une « photographie » de la situation.

Ce qui dans la phase initiale de mise en place d’une organisation de Reporting, contraint le chef de projet à faire très régulièrement le tour des équipes pour relancer les retardataires et ceux qui ont « oublié » cette tâche.
Il n’est pas rare que ces relances soient à renouveler de très nombreux mois d’affilés, jusqu’à ce que les équipes, soumises à la ténacité du chef de projet, finissent par capituler.

Dans le contexte de projets importants, les flux de Reporting devront être organisés en terme de circuit et d’outils.
Dans ce cas, l’essentiel des apports des outils sera la décentralisation des données de reporting, avant les capacités d’analyse consolidée des informations collectées.

Pour ce qui est du contenu, il est clair que si chaque action de reporting projet réclame des heures de mise en page de documents, les profils opérationnels, généralement peu enclins à formaliser leurs travaux, arriveront vite à saturation de cet exercice et « traîneront les pieds ».
Ce qui fourni peut être un élément de cause à la situation décrite plus haut.

Une seule information de reporting projet est pertinente !

Un projet étant formalisé par le chemin entre le point A (l’existant) et le point B (l’objectif), le chef de projet se doit d’être en permanence tournée vers le point B.
Son métier consiste à suivre, piloter et réorganiser les travaux pour garantir l’atteinte de l’objectif. Il se doit donc de ne pas perdre du vue le point B.
De plus, les événements survenus entre le point A et l’instant présent sont de l’ordre des constats. Plus aucune action ne peut les affecter. Le passé est le passé.
Le chef de projet est un homme d’avenir…

boule de cristalboule de cristal

A partir de cela, obtenir les informations sur le passé n’apportera pas un éclairage nécessaire et suffisant au chef de projet.
Savoir que les travaux ont débutés à l’heure, que le temps de travail réalisé à l’instant présent est conforme au prévisionnel n’a aucun intérêt pendant l’exécution du projet.
Revenir sur l’histoire, le passé, n’a de pertinence uniquement dans un but de rechercher et identifier les causes des incidents et ainsi éviter de les reproduire.
C’est normalement l’analyse qui est réalisée dans une phase de clôture de projet (phase rarement réalisée par ailleurs… mais c’est une autre histoire).

Ce qui veut dire que la seule information qui intéresse le chef de projet ne concerne que des éléments d’avenir.
En l’occurrence le RESTE A FAIRE.

En obtenant le reste à faire pour chaque travaux en cours, le chef de projet peut réévaluer le cas échéant la pertinence du plan prévisionnel.
Il est dans l’amélioration continue (roue de Deming) et peut interagir immédiatement pour atténuer l’impact des situations annoncées.

Finalement, dans ce schéma, le reporting projet ne se résume qu’à une seule information réévaluée sur les seules tâches en cours d’exécution.
Un flux d’information sans superflu et totalement utile et efficace.

 

 

 

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Webinaire « ORDONNANCE POUR PROJECT MANAGER SURBOOKE »

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Formation ordonnance pour pm surbooké

L’orientation stratégique de l’entreprise et l’alignement des différents projets, la définition de la hiérarchie et de la priorité des projets, la transversalité des projets et le partage des ressources, l’évaluation des charges et la capacité réelle des ressources, la gestion des risques et leurs contre-mesures, le circuit d’approbation et de décision, la communication horizontale et verticale, etc. constituent le champ d’intervention des  gestionnaires et responsables de projet.

Beaucoup considèrent qu’ils sont surchargés, surbookés, noyés par les demandes et leur activité.
Mais combien prennent conscience qu’ils sont eux-mêmes bien souvent à l’origine de cette situation ?

Ankaa Engineering® met à votre disposition ses experts pour un webinaire  « ORDONNANCE POUR PROJECT MANAGER SURBOOKE ».

Le moyen, en 1h30 de séminaire, de prendre du recul sur son quotidien et de repartir du bon pied.

Cliquez ici pour vous inscrire sans tarder, les places sont limitées.

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Comment réguler sa fonction « chef de projet » au quotidien

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Dans les organisations de taille intermédiaire, nous constatons très souvent que le titre de chef de projet s’apparente plus à un titre honorifique qu’une responsabilité véritable affublée de moyens pour l’assumer.

Dans ces structures, qui plus est, le chef de projet se voit affecté au pilotage et suivi de multiples projets parallélisés.
Il doit en outre et en complément assurer sa fonction initiale, ou alterner entre rôle de chef de projet et celui de ressource.

Dans ce type de scénario, l’une des principales difficultés pour l’individu est d’équilibrer sa charge de travail entre ses multiples casquettes.
La question récurrente est : « Quel temps dois-je passer au suivi de mes projets ? »

Selon différents abaques méthodologiques, on peut considérer que le temps que le chef de projet doit affecter correspond entre 10 et 20% du nombre de jours total du projet. Bien entendu, cette charge n’est pas constante entre les projets, ni selon les phases du projet.

Le curseur du pilotage par le chef de projet sera le plus souvent ajusté selon le niveau de risque encouru.

Graphes affichés sur l'écran du chef de projet

Un projet novateur demandera probablement plus d’engagement de la part du chef de projet qu’une évolution fonctionnelle d’un système existant.

De même, au sein d’un projet, la présence du chef de projet sera variable selon la criticité des phases ou de l’impact des incidents rencontrés.

Mais comment savoir si le dosage « chef de projet » est le bon ?

Un indicateur très simple permet de déterminer si le temps consacré est le bon.

Si, à la question posée par la MOA « Comment se passe le projet ? », le chef de projet ne peut répondre que d’une formule laconique du type « Globalement ca se passe pas mal ! », le temps alloué à la fonction chef de projet est largement insuffisant.

Un chef de projet qui suit ses affaires correctement formulera une réponse claire et quantifiée du type « On est en retard de 10 jours sur l’objectif du à des problèmes rencontrés sur l’intégration de la fonction  de sécurité ».

En résumé, tant que le chef de projet n’a pas une vision claire et précise de la situation du projet, il doit se mettre à la tâche.

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La gestion de projet vue côté ressources

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Parmi les modes d’organisation du management par projet en entreprise, nous rencontrons le plus souvent le mode « matricielle ».

Ce mode voit le chef de projet animer une équipe transversale, pour laquelle il ne dispose d’aucune capacité de management hiérarchique. Le chef de projet sera donc contraint de négocier les disponibilités des ressources sur son projet auprès des directions métiers, qui bien entendu, ne lâcheront pas facilement leurs précieuses capacités de « production ».

A noter qu’un schéma est une représentation simpliste du mode matriciel puisque que chaque chef de projet impacte des équipes différentes.

Or, dans la vraie vie des organisations, c’est bien souvent toujours les mêmes individus qui sont impliqués dans les projets, à cause de leurs compétences ou connaissances de leurs activités. Le chef de projet se retrouve rapidement en conflit d’intérêt avec les autres chefs de projets qui « visent » l’affectation des mêmes profils dans leurs projets.
Ainsi la fonction « chef de projet » devra impliquer des talents de négociation quasi permanents.
En effet, les projets qui respectent le planning initial font partie des mythes et légendes de la profession et chaque modification de planification en cours de projet nécessitera, selon les règles de l’art, un nouveau contrôle de disponibilité de chaque ressource.

Nous voyons ici que le job de chef de projet n’est pas de tout repos, mais ca…ca ne date pas d’hier et nous le savions déjà.

Dans ce contexte, intéressons-nous par contre à la perception du mode projet par les équipes.

Chaque personne impliquée dans les projets verra différents chefs de projet venir le rencontrer pour clarifier les tâches attendues.
Si le mode projet matriciel et la responsabilité du chef de projet ne sont pas clairement expliqués aux participants, cela peut être interprété comme une « multiplication des chefs » et entraîner pour les individus concernés une perte de repères dans le système hiérarchique de l’organisation.

Élargissons le périmètre et prenons en compte l’effectif global de l’organisation.
Apparaît alors deux ensembles de personnes : ceux qui sont impliqués dans les projets, et les autres.
Sachant que, bien souvent, ceux qui participent aux projets sont toujours les mêmes, du fait de leurs compétences ou connaissances particulières de leurs activités, cela veut dire qu’une partie de la population n’est jamais impliquée dans les phases d’étude et de conception des projets.
Les membres de ce groupe se sentent mis à l’écart, mal considérés, et doivent qui plus est, absorber les charges de travail supplémentaire induites par l’absence de leurs collègues, partis eux en réunion projet.
L’organisation peut alors rencontrer des phénomènes de fractures et/ou de démotivation d’équipes.

La solution ?

Selon les principes du Lean Management, la solution peut, dans certains cas, être établie sur un principe d’alternance des ressources à chaque nouveau projet pour permettre à chacun de pouvoir participer aux innovations de l’organisation.
Nous sommes ici dans un scénario dans lequel tous les membres potentiels disposent d’un niveau de compétence et d’expérience suffisant pour apporter une valeur ajoutée au projet.

L’autre alternative s’appuie sur un plan de communication auprès de l’ensemble de l’effectif de l’organisation pour officialiser les projets et leurs équipes associées.
En d’autres termes, il faut considérer les personnes de l’organisation non impliquées directement dans les projets comme acteurs indirects devant être informées (Rôle « I » d’une matrice de RACI  https://ankaa-pmo.com/matrice-de-raci-definir-les-roles-et-responsabilites-au-sein-dun-projet/).

Sur un plan managérial, il s’agit tout simplement de marquer de l’intérêt et valoriser cette part de population délaissée. (Se reporter à l’effet Rosenthal & Jacobson ou l’effet Hawthorne pour s’en convaincre)

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Ankaa Engineering® anime la « Quinzaine de l’Innovation » en Basse-Normandie

Initiée par l’Etat en région et la Région Basse-Normandie, la Quinzaine de l’innovation est le rendez-vous des initiatives autour de l’innovation. La 2ème édition se déroulera sur l’ensemble du territoire bas-normand du 7 au 22 octobre 2013. Elle est organisée par la Miriade en partenariat avec OrneDéveloppement et le soutien du réseau Entreprendredanslorne.com Matériaux, agroalimentaire, numérique, éco-construction, santé, développement durable : l’innovation, dans ce qu’elle a de plus concret, de plus matériel sera bien sûr à l’honneur. Mais l’innovation c’est aussi, des nouveaux services, de nouveaux usages, une nouvelle façon de penser l’organisation des entreprises, l’innovation territoriale. Dans ce contexte, Ankaa Engineering® animera le 09 octobre à 14 heures à la CCI d’Alençon, un séminaire sur le thème « ORDONNANCE POUR PROJECT MANAGER SURBOOKES ».

Le contenu porte sur le constat que beaucoup de PM considèrent qu’ils sont débordés, surchargés, surbookés par les demandes. Mais combien prennent conscience qu’ils sont eux-même à l’origine de cette situation ?
Ce séminaire concerne les services IT, Qualité, Bureaux d’étude, Marketing, Directions générales, etc.
La thématique abordée est transversale.
Inscrivez-vous sans tarder (places limitées) en cliquant ici.
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