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Projets en retard = mauvaises évaluations de charge ?

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Et si les mauvaises évaluations de charge n’étaient pas la seule cause des projets en retard ???

Pour qui veut apprendre comment évaluer des charges d’un projet, les supports ne manquent pas : Méthodes des points de fonctions, COCOMO, RAD, DELPHI, STIMA, ARAMIS, ESI, PRT, etc…

On se retrouve dans certains cas rapidement confronté à des méthodes conçues par des mathématiciens en mal de reconnaissance…LOL

Il existe bien sûr des quotas moyens qui ressortent à l’usage, et  pour certains référentiels, la répartition des charges entre les étapes d’un projet se présente selon :

Etude de faisabilité : 15%
Etude détaillée : 25%
Conception : 45%
Mise en production : 15%

Ces rapports peuvent varier selon les projets bien sûr.
Certains projets seront plus consommateurs de temps d’étude et moins en réalisation par exemple.
La matrice n’est donc pas aussi simple.

Charge, durée, délai ?

La notion de charge est la quantité de travail à produire et elle se traduit en nombre de jours/homme dans le contexte de projet d’ingénierie.
Le nombre de ressources affectées à produire le travail attendu influera (ou pas) sur le temps de réalisation et fournira la notion de durée.
Quant au délai, il correspond lui à la date de fin de réalisation (ou de livraison) et est directement dépendant des disponibilités des ressources pour accomplir le travail attendu.

75% des projets dépassent le délai de 30%.

Et très souvent, trop souvent, la cause annoncée de ce retard est une mauvaise estimation des charges.

Après 28 années de recul en gestion de projet de tout type et toute taille, le constat que j’ai opéré est que les projets en retard le sont bien souvent pour une autre raison qu’une mauvaise évaluation de charge.

En effet, un temps certain est passé sur l’évaluation des charges par les équipes, les chefs de projet, la maîtrise d’ouvrage.
Les charges sont même très souvent à l’origine de négociations et de discussions.
Bref les charges retiennent toute l’attention qu’elles méritent.

Mais quid de la capacité des ressources ???

Là, je ne sais pas pourquoi, même dans les projets avec des équipes non dédiées, le raccourci d’une affectation de ressources à temps plein est très très très souvent pris.
Or dans la vraie vie, les membres d’une équipe sont très rarement mobilisés 100% de leur temps sur le projet.
Plein de tâches parasites viennent grignoter leur capacité d’affectation (autres projets, autres projets en retard, maintenance, support, études, vacances, etc).
Leur capacité d’affectation est inférieure à du temps plein, voir largement inférieure.

Petit rappel de calcul simple :
1 jour de charge attribué à une ressource affectée à 100% de son temps demandera 1 jour de durée pour être réalisé.
1 jour de charge attribué à une ressource affectée à 50% demandera 2 jours de durée
1 jour de charge attribué à une ressource affectée à 25% demandera… 4 jours de durée

L’impact de la disponibilité des ressources n’est pas neutre puisque les coefficients sont significatifs.
Un projet réalisé avec des ressources d’une disponibilité réelle de 25% mettra 4 fois de temps à être réalisé que ce qui a été imaginé sur la base d’une affectation temps plein !

Alors une charge de travail parfaitement estimée à l’aide de toute les méthodes scientifiques du monde ne garantira pas la maîtrise du délai (et donc des coûts associés) si l’on ne met pas en face des capacités très clairement évaluées elles aussi.

C’est juste une histoire de contenant et de contenu.

Le problème est :
– qu’avec l’arrivée de l’informatique, les panneaux muraux et les fiches cartonnées des chefs d’équipe d’antan ont disparus.
– que les PMO (bureaux de planification des travaux) sont plutôt rarissimes dans les organisations.
– que compte tenu des deux points précédents, personne ne sait plus qui fait quoi quand et que de fait la surcharge règne (le règne des surbookés ?).

La solution :
– évaluer au cas par cas des projets les capacités des équipes/ressources impactées pour mesurer le coefficient de disponibilité et identifier de manière réaliste les délais jouables.
– réinstaurer les fonctions de PMO au sein des équipes.
– responsabiliser les équipes sur leur propre gestion de disponibilité et donc les autoriser à négocier/refuser des missions et travaux lorsque ceux-ci sont en conflit avec leur capacité…Oups !

Oups ! car dans ce cas, on met les pieds dans le plat d’un changement culturel d’entreprise ou le système hiérarchique historique risque d’être bousculé avec tous les problèmes d’ego que cela peut induire pour l’équipe d’encadrement de l’organisation .

Management transverse…A grands maux, grands remèdes ?

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10 rappels pour une conduite de changement efficace

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Petit mémento pour chef de projet stressé ou 10 rappels pour une conduite de changement efficace.

Clarification et partage d’objectif

Une règle d’or à appliquer, y compris si l’on a défini de travailler avec agilité, est la clarification et le partage de l’objectif.
Pour que tous les acteurs du projet rament dans le même sens en direction du coeur de la cible définie, il est impératif d’avoir identifié le résultat recherché et de l’avoir présenté et partagé au sein de l’équipe projet.
Tout changement de cap devra déclencher une nouvelle coordination des acteurs sur la cible, le processus et le délai.

Identifier la roadmap

Il est impératif que le processus choisi pour aller du point A au point B soit clairement choisi et officialisé auprès des acteurs.
La roadmap du projet a posé les règles de pré-requis entre les tâches et a donc positionné dans l’espace temps des enchaînements de travaux.
Tout ne se fait pas en même temps, les réalisations nécessitent le respect d’une « recette de cuisine » où chaque action a sa justification pour la suite des opérations.

Acteurs directs et indirects

Qui fait quoi quand.
Pour chaque travail à réaliser il est nécessaire d’identifier quelle personne ou équipe dispose de la meilleure compétence pour garantir une réalisation conforme aux exigences de qualité, de maîtrise des délais et de coûts.
Cet inventaire permettra de définir la cartographie des acteurs directs du projet.
En management de projets transverses, l’affectation des acteurs directs amène à des négociations de disponibilité de ressources puisque ces dernières ne sont pas dédiées au projet.
Au delà des acteurs directs, chaque entité concernée ou impactée doit être identifiée (clients externes, autres services, etc).
Le plan de communication sera défini selon la cartographie obtenue des acteurs.
Pour mener cette réflexion de qui fait quoi, une matrice de RACI peut être utilisée.

Impliquer la maîtrise d’ouvrage dans le projet

Le donneur d’ordre (MOA) doit être impliqué à plusieurs niveaux dans la réalisation.
– En amont, dès la clarification d’objectif à atteindre, car la MOA est la seule à pouvoir définir et choisir le cœur de cible (fonctionnalités, design, etc).
– Pendant, afin de participer aux COPIL pour suivre l’avancement et valider des changements de roadmap.
– Pendant encore en déléguant les capacités d’acteurs directs sur les phases de tests, de formation, de recette, …
– En aval, pour ajuster et optimiser les processus métiers au changement

La MOA est bien souvent le sponsor financier du projet et doit être décideur dans les options fonctionnelles, techniques ou de gestion des risques.
Chaque investissement, chaque affectation de ressource, qu’elles soient externes ou internes augmente le coût d’acquisition et dégrade le ROI du projet.

Mettre en place les comités, le reporting et communiquer

Choisir et officialiser les membres du comité de pilotage (COPIL), définir la fréquence de réunion de cette instance de décision auprès de laquelle sera présenté de manière synthétique .
Clarifier auprès des membres la possibilité d’ajout de réunions extraordinaires et spontanées en cas de situation de crise.
Définir la fréquence et le contenu du reporting pour que les informations de la réalisation effective sur le « terrain » viennent se confronter à celles du prévisionnel.
Organiser la fréquence et les modalités des réunions de suivi de projet (COPROJ).
Mails, téléphone, conf-call skype ou Google Hangout mais aussi et surtout réunion en face à face pour évaluer à se juste mesure « la communication non verbale » des acteurs.

Communiquer, coordonner, synchroniser

Informer, communiquer doit être le travail essentiel du chef de projet.
Les acteurs directs doivent eux se concentrer sur la qualité des travaux à mener dans le respect des délais et du budget.
La coordination est l’affaire du chef de projet qui doit animer les COPROJ, assurer la synchronisation des acteurs entre eux, reporter au COPIL et communiquer vers les acteurs indirects selon le plan de communication identifié.

Adaptations, agilité et versioning

Un projet se doit d’être agile et ce pour deux raisons.
1- Le projet dans sa vraie vie ne se déroulera jamais comme prévu.
Les capacités de réadaptation sont donc essentielles pour ajuster l’organisation aux aléas rencontrés.
2- La MOA explicitera bien entendu en cours de projet des besoins impératifs, essentiels, importants, critiques, … d’ajouts non prévus.
L’art de gérer ce type de situation se résume à faire définir la version de rattachement des « add-on » demandés (version en cours ou report au sein de la version suivante).
Ne pas oublier que chaque travail supplémentaire ajouté au périmètre initial du projet a une influence sur la date de fin et le budget.
Accepter des « add-on » au sein de la version en cours sans réviser le périmètre initial du projet augmente le risque de ne pas respecter les engagements de qualité, maîtrise du budget et de respect du délai.

Communication positive

Penser à communiquer sur l’avancement du projet au sein de l’équipe.
Chaque acteur direct a bien souvent « la tête dans le guidon » et ne voit et ne vit QUE les problèmes du projet.
Insuffler une énergie positive en officialisant des passages de jalons importants comme des fin de phase ou d’étape permet à tous de prendre conscience que le projet avance malgré tout.

Accompagner au changement

La livraison d’une solution au client devra être accompagnée d’un plan d’accompagnement au changement.
Simple « flyer » ou dispositif pédagogique complexe et lourd, l’accompagnement au changement n’est pas une option dans un projet.
La réussite d’un projet ne s’appuie pas uniquement sur la maîtrise des processus de conception mais aussi et surtout sur la capacité d’adaptation et d’adhésion des clients par rapport au produit.

Clôturer le projet

Comment gérer efficacement le versioning des évolutions sans effectuer une clôture de projet ?
Cette étape d’évaluation et de mesure des écarts entre le prévu et le réalisé est trop souvent oubliée.
De fait, la version 1.0 du projet perdure dans le temps et le sentiment d’échec lamine peu à peu les équipes.
Tous les acteurs directs ont le sentiment que les clients n’ont pas été satisfaits puisque des demandes de nouvelles évolutions sont incessantes.
Se rappeler alors ce qui composait le périmètre initial de la version 1.0 en terme fonctionnel est primordial car cela va permettre de vérifier si ces besoins ont bien été couverts.
Que les clients demandent de nouvelles adaptations et fonctionnalités est plutôt un signe positif.
Cela sous-entend qu’ils ont assimilé et digéré le fonctionnement de la version 1.0 et en demandent plus.

Fil rouge

Ces 10 points ne sont pas exhaustifs bien sûr.
Ils ne sont que des jalons importants dans la mise en oeuvre d’une conduite du changement.
Mais paradoxalement, tout ou partie de ces éléments sont souvent oubliés par les directions de projet.
Alors, un petit rappel du fil rouge de temps à autre ne fait pas de mal…

 

 

 

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Agile manifesto, Boehm, EVO, Deming : l’œuf ou la poule ?

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Agile manifesto, Boehm, EVO, Deming

Ils ont en commun de s’appuyer sur des concepts de gestion de projet itératif, incrémental et adaptative.
Mais quid de l’oeuf ou la poule ?

Apparu en 2001, Agile manifesto a démocratisé la terminologie « Agile » en regroupant au sein d’un même référentiel diverses méthodes itératives de développement de produit.
Historiquement les méthodes RAD, DSDM, XP Extreme programming et Scrum sont les principales représentation de ces méthode et poussent des principes de planification pilotée par les résultats des tests utilisateurs ou l’auto-organisation des équipes et l’apprentissage de groupe.

Avant cela ?

Barry Boehm en 1986 a formalisé une approche itérative des tâches selon un processus en spirale.

Agile manifesto, Boehm, EVO, Deming : La spirale de Boehm

4 étapes dans l’approche itératives

1. Définition de l’objectif à atteindre
2. Évaluation des risques
3. Conception et tests
4. Mesure des écarts entre le livrable et l’objectif

Retour à 1. pour l’objectif suivant…

Avant cela ?

En 1976, Evo (Evolutionary Project Management), aborde la mise en place d’un processus organisationnel dynamique pour permettre la prise en compte des changements et nouvelles idées aussi souvent qu’on le souhaite au sein d’un projet.
Cette approche étant stimulée pour générer le maximum de valeur ajoutée auprès des acteurs.

Avant cela ?

Le statisticien William Edwards Deming  à popularisé dans les années 1950 un outil développé par Walter A. Shewhart.

La symbolique est une roue qui tourne selon un cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Roue de Deming

 

 

 

Cet outil d’amélioration continue a été intégré au sein de la méthode de gestion de la Qualité Kaisen.

On est la aussi dans une logique d’itération.

Avant cela ?

Rien de clairement identifié…

Donc

Agile manifesto, Boehm, EVO, Deming, même principes fondamentaux…

Au final, Deming n’a-t-il pas initié un mouvement sans cesse renouvelé et amélioré ?
Et la roue n’a pas finie de tourner…

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Développer ses compétences en gestion de projet

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La gestion de projet n’est pas innée, elle s’apprend.

Quel que soit notre métier et statut au sein de l’entreprise, nous faisons tous de la gestion de projet au quotidien, parfois sans le savoir.
Certes, face à des retours d’expérience terrain parfois difficiles où simplement parce que la fiche de poste stipule ce savoir-faire, certains bénéficierons de formations dédiées sur cette compétence.

Mais dans tous les cas, il reste des fondamentaux à ne pas oublier :

– L’élément le plus important dans le projet est… le client, le donneur d’ordre, le maître d’ouvrage.
C’est LA personne à satisfaire alors même qu’il ne sait pas toujours ce qu’il veut.

– Tentez autant que faire se peut de clarifier l’objectif avant le lancement du projet.
Plus la cible est visible, plus il sera facile d’atteindre le cœur.
Le recours à de l’agilité dans projets ne doit pas faire oublier l’objectif final recherché.
L’agilité doit prendre sa place dans l’organisation des travaux de conception et non dans la définition d’objectif.

– Aider le client à clarifier son besoin en échangeant avec lui grâce à un vocabulaire simple et compréhensif.
L’usage d’un vocabulaire élaboré, spécifique ou trop technique ne fournit pas de garantie à votre client que vous que vous compreniez vous même vos propos…La culture, c’est comme la confiture…

– Soyez persuasif car le client n’a pas toujours raison.
Les choix doivent être portés par le ROI et les résultats attendus.
Vouloir en faire trop nuit à l’objectif principal.
L’important dans le projet est l’atteinte de l’objectif et non la complexité de ce dernier.
Le mieux est parfois l’ennemi du bien…

– Modélisez l’enchaînement des travaux pour partager le « fil rouge » avec l’équipe.
Par quoi on commence, par quoi on finit, et comment on s’organise entre les deux.
Élaborez un modèle de plan projet détaillé pour anticiper les problématiques organisationnelles des travaux à mener et assurer une gestion de risque cohérente.
– Estimez les charges des travaux mais pensez surtout à évaluez les capacités réelles des ressources sur le projet.
Diffusez l’organisation du « qui fait quoi quand », les ressources s’auto-organisent rarement correctement…

Définissez une date de livraison cohérente au regard des capacités réelles des ressources.
Un projet débuté en retard restera en retard (rappel : l’étude fait partie intégrante d’un projet…).
Et lui positionner une date de livraison utopiste ne réglera pas le problème initial.

Impliquez le client dans l’atteinte de l’objectif.
Le client est un acteur important et il mérite d’être impliqué dans l’organisation des travaux et l’atteinte de l’objectif.
Il est incontournable en phase de tests, de recette.
L’impliquer lui rappelle combien il est parfois difficile de faire plusieurs choses en même temps (notamment pour les hommes! LOL).

Ne négligez pas l’accompagnement au changement, élément fondamental de la gestion de risque.
50% de réussite dans les projets sont liés à l’organisation de la réalisation du produit.
50% sont dépendants de l’accueil du produit par le consommateur.
Communication, formation ne sont pas des tâches optionnelles et doivent avoir leur place au même titre que celles de l’ingénierie de conception au sein du projet.

– Mettez en place une organisation de reporting efficace.
Sans reporting un projet va dans le mur.
Plutôt qu’imaginer le reporting sous forme de compte rendus circonstancier, focalisez vous sur la donnée fondamentale qui est « le reste à faire ».
C’est la seule donnée sur laquelle peut être appliqué de l’influence et des modifications pour corriger les écarts constatés.
Le passé est le passé. On ne peut (malheureusement) pas revenir en arrière.

Mais l’élément fondamental de la gestion de projet reste la capacité de réadaptation de l’organisation « au fil de l’eau ».
Car aucun projet ne se déroule tel qu’il a été prévu et organisé.
D’ailleurs, la roue de Deming expliquait le processus bien avant que les méthodes agiles apparaissent.
Pour pouvoir réadapter un processus pour maintenir l’atteinte de l’objectif initial sans dégradation des ambitions et contraintes, il faut disposer de capacité de pouvoir le faire.
Un plan projet initial trop « optimisé » ne fournira pas de solutions, et selon la loi de Brook, la solution n’est pas d’ajouter des ressources…
La solution passe par la présence de « jokers » dans le plan projet qui sont les garants de l’atteinte qualitative du produit, la maîtrise budgétaire projet et le délai de livraison.

La vrai valeur du chef de projet se mesure à sa capacité de gestion de crise.
Élaborer un « joli » prévisionnel s’apparente à définir les plans de la construction.
On est dans le domaine du conceptuel et cela reste « sur le papier ».
Et pas toujours facile pour autant…
Mais faire en sorte que la construction ressemble aux plans…c’est le vrai défi du chef de projet !

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Amélioration du processus de recrutement Ankaa Engineering

Le recrutement est un processus essentiel dans le business model et l’organisation Ankaa Engineering®.

Identifier les qualités tant techniques, que méthodologiques ou humaines.
Evaluer l’autonomie et les capacités d’adaptation de chaque profil.
Positionner le curseur a sa juste place entre profil de consultant et celui d’exécutant.

Autant de paramètres fondamentaux pour Ankaa Engineering® afin de placer les bonnes personnes au bon endroit.

Engrenage

En fin d’année 2014, Ankaa Engineering® dispose d’une base de l’ordre de 5000 cartes de visites avec des compétences identifiées dans des domaines comme le BPM et le Lean, l’AMOA, les études, la production, le support, la formation, etc.
Une transversalité de compétences et d’expertise avec une disparité extraordinaire de profils, tous différents…
Actuellement, et pour répondre aux sollicitations de nos clients, de l’ordre de 10 entretiens hebdomadaires sont menés pour évaluer les candidats.
A ce jour 127 consultants sont accrédités par le groupe.

Dans une logique d’amélioration continue, la direction générale Ankaa Engineering® à initié une évaluation des processus de recrutement en place en vue de les renforcer et les consolider.

Ainsi Ankaa Engineering® bénéficie d’un accompagnement du cabinet BPI group, leader mondial multi-spécialiste du conseil RH.

La démarche s’appuie sur les phases habituelles
– audit des processus de recrutement existants,
– évaluation des besoins et prise en compte des objectifs attendus,
– conseil en organisation et méthodes visent à formaliser un processus de recrutement enrichi.
Le livrable de cette mission sera aussitôt mis en production.

En fin d’année 2015, l’analyse des indicateurs de gestion (KGI et KPI) permettra de mesurer l’efficacité des plans d’action et de définir les besoins d’adaptation.

Dans le domaine des ressources humaines, la roue de Deming à toute sa justification.

Ankaa Engineering® remercie  l’OPCA Fafiec (Organisme Paritaire Collecteur Agréé) pour le soutien financier accordé à l’occasion de cette mise en oeuvre.

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La DG devrait savoir qu’on est surbookés !

La DG devrait savoir qu’on est surbookés !

Le nombre de fois où nous avons entendu cette réaction durant nos missions de conseil est incalculable.
A chaque fois nous avons précisé à notre interlocuteur que non, la DG ne peut pas savoir tant qu’on ne lui dit pas.

En d’autres termes, l’absence de gouvernance de l’activité va amener à un manque de visibilité de la part du monde extérieur.
On ne parle pas ici de développer un système complexe de cubes OLAP et autres Big Data…
Mais seulement d’identifier quelques indicateurs simples qui ne manqueront pas de fournir une lecture de l’activité au monde qui nous entoure.

Exemple d’indicateurs de gouvernance simples

– Nombre de projets en portefeuille
– % de capacité projet de l’équipe
– Nombre d’incident ou nombre d’appel téléphonique reçu
– Nombre de jours de charge engagés sur l’équipe
– etc, etc

 

Thermomètre

Bref, toute indication qui fournisse au monde extérieur la position du curseur relatif à l’activité de l’équipe.

Sur l’idée de mise en place d’une gouvernance d’activité, deux réactions classiques s’opposent :

1- On n’a pas de temps à consacrer à une mise en oeuvre de ce type car nous sommes déjà très en retard sur l’ensemble des projets.  
Il est hors de question d’initialiser un projet de gouvernance d’activité sans l’officialiser auprès des instances de décision.
La mise en ouvre d’une gouvernance est un projet à part entière qui nécessite temps et budget.
Hors de question d’essayer de le mettre en place en catimini…cela ne fonctionne pas.

Les équipes ne collaborent pas au reporting puisqu’elles n’en comprennent pas l’objectif.
Les données collectées sont affichées ou publiées officieusement, sans explications et sont donc mal interprétées.

Il faut donc accorder a ce type de mise en place, un statut officiel, du temps et argent.

2 – On va développer une base d’infocentre qui fera pâlir la NASA.
Nous rencontrons à l’inverse des organisations trop créatives qui en partant d’un indicateur simple, dans la lancée de réunions d’analyse, imaginent de nouveaux référentiels, multiplient les tableaux de bords, et finissent par poser les plans d’un data warehouse digne d’un centre de recherche scientifique.
Entre rien et des analyses digne de processus de Data mining ou big data…il existe probablement une juste mesure.

Rester pragmatique, rester simple sont peut être des qualités qui se perdent.

 

En résumé, communiquer sur son activité et donner de la visibilité sur ses (limites de) capacité demande à mettre en place une organisation spécifique.
Sa mise en place prend du temps et selon le principe de Deming, il est judicieux de faire simple au début et d’améliorer à l’usage.

Donner de la visibilité sur son activité permet de faire prendre conscience au monde qui nous entoure des charges que nous avons à gérer.
Bien souvent cela permet de démontrer une surcharge, ou les limites de capacité de son organisation.
Non pas dans une déclinaison négative de ne pas être capable de faire, mais dans une vision réaliste de ses capacités réelles.

En synthèse, il faut savoir investir le temps d’une mise en oeuvre de sa gouvernance pour en gagner ensuite.

 

 

 

 

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Site de travail collaboratif mis à disposition gratuitement par Ankaa Engineering

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Comment favoriser la communication et le partage entre les membres d’une équipe projet notamment lorsque celle-ci est en partie interne, en partie externe ?

Ankaa Engineering® a résolu cette problématique de partage et de synchronisation d’équipe en mettant gracieusement à disposition de ses clients un environnement de site de travail collaboratif.

Chaque projet dispose ainsi d’un environnement dédié au sein duquel chaque contributeur au projet qu’il soit interne ou externe peut collaborer et partager ses informations avec le reste du monde (le monde du projet intra-muros bien sûr !).

Sites Projet Ankaa Engineering

L’espace de publication de document donne lieu à une traçabilité du versioning.

Spécifications fonctionnelles, techniques, procédures, documentation utilisateur et fiches de tests et de recette peuvent ainsi être stockées, partagées.
La gestion de version permet à l’espace de devenir le référentiel des documents du projet.

L’espace de discussion permet de statuer sur les cas et situations ou le traitement de cas.
Les équipes peuvent aborder des points d’analyse, des choix d’architecture mineurs, des points de validation ou de contrôles.
Cet espace ne remplace pas les réunions projet, les entretiens téléphoniques, les mails.
Il permet de partager les informations, les décisions mineures, les choix opérationnels.

Une todo-list permet d’affecter des travaux ou vérifier que certains jalons sont respectés.
Cette liste permet au chef de projet de mémoriser des actions stratégiques, de matérialiser un PAQ en affectant des travaux ponctuels à une ou plusieurs ressources.

Bien entendu, l’accès aux données est géré par profils.
Les documents publiés sont en fin de projet extraits et restitués au client.

Cet environnement ne se substitue pas aux réunions d’équipe, ne remplace pas les mails, le chat ou les appels téléphoniques.

Il se limite à être le référentiel des documents du projet, autorise l’interactivité entre les participants, le support « pense-bête ».

Mais très souvent, le site de travail collaboratif Ankaa Engineering® est adopté et devient rapidement indispensable pour les équipes réparties (interne – externe) ou en mobilité.

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Matrice de responsabilités des projets

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Position du PM dans l’organisation

Pour certains projets a faible enjeux, le chef de projet affecté est à temps partiel, dépend lui même d’une direction métier (FM). C’est l’organisation type du Kaisen.
Facilitateur
Dans ce schéma, le PM a un faible pouvoir décisionnel. Son rôle est l’animation d’équipe.
L’organisation la plus répandue est celle de chef de projets (chargés d’un ou plusieurs projets) qui animent une équipe transverse

 

Matricielle

Le(s) chef(s) de projets doivent négocier auprès des directions métier et arbitrer entre eux l’affectation des ressources.
C’est l’organisation la plus répandue dans les projets au sein des PME-PMI.

Le modèle équipe dédiée ou Task Force demande la mise en oeuvre de moyens importants et concerne les projets stratégiques ou « très en retard ».

Task

Le chef de projet bénéficie d’une équipe avec des ressources dédiées temps plein. Le PM gère directement l’affectation des charges.

Il existe bien sur quelques variantes des schémas principaux présentés ci-dessus.

Matrice de responsabilités

Nous retrouvons une matrice à 5 niveaux qui identifie la position occupée par le PM dans le pilotage et les décisions.

 
Leader fonctionnel
Matrice faible
Matrice équilibrée
Forte Matrice
Leader Project Manager
Description
Le FM est la seule autorité de gestion.
Le PM et FM partagent la responsabilité, mais le FM a plus d’autorité.
Le PM et FM partagent la responsabilité de façon équilibrée
Le PM et FM partagent la responsabilité, mais le PM a plus d’autorité.
Le PM est la seule autorité de gestion.
Autorité du chef de projet
Très faible.
Faible.
Faible à moyenne.
Moyen à élevé.
Haut.
La disponibilité des ressources
Très faible.
Faible.
Faible à moyenne.
Moyenne à élevée.
Haute.
La participation du chef de projet
À temps partiel.
À temps partiel.
À temps plein.
À temps plein.
À temps plein.
L’implication du personnel
À temps partiel.
À temps partiel.
À temps partiel.
À temps plein.
À temps plein.
Avantages
Le FM détient la responsabilité du projet.
Le PM collabore à la gestion du projet.
Le PM et FM partagent la responsabilité du projet.
Le PM a plus d’autorité pour affecter les ressources et gérer le projet.
Le PM a pleine autorité pour la gestion du projet et l’affectation des ressources.

Dans les scénarios d’équipes dédiées en mode « Task Force » (la colonne la plus a droite de la matrice) et malgré la position hiérarchique ou l’influence très marquée du PM dans le projet, il reste néanmoins important que le FM (le métier) soit impliqué.

Ne serait-ce lors des étapes d’expression du besoin, de choix des solutions, de test, d’accompagnement au changement, ou celle de recette, donc au final quasiment sur l’ensemble du projet, hormis les étapes de conception proprement dites, et encore…
En synthèse, quelque soit le projet, l’implication du FM doit être importante.
Bon nombre de projet sont en échec à cause d’un manque d’implication suffisant des métiers.
A compter du moment où un PM est affecté à un projet, les FM délèguent trop souvent à tort l’intégralité des responsabilités au PM en partant du principe que le PM a l’autonomie suffisante pour prendre en charge, en totale indépendance, la réalisation avec son équipe affectée à la conception.
D’un autre côté, si le PM ne s’assure pas du niveau d’engagement du FM et de ses ressources sur le projet, il se trouve très rapidement confronté à des difficultés dues, soit à des retards d’avancement du à l’attente d’information stratégiques, soit des rejets des livrables du projet du à l’absence de validation régulière de la part des métiers.

En résumé

Nous pouvons considérer que l’implication du FM et des ressources métier doivent être permanente et suffisantes tout au long du projet.
Le rôle de PM reste celui d’un assistant délégué à organiser, communiquer, coordonner, piloter, suivre, reporter.
Le PM pourra avoir recours à la matrice de RACI pour l’affectation des rôles des ressources.

Le scénario d’un projet dans lequel la MOA confie le projet au PM et réapparaît pour la recette finale implique, au lancement du projet, la remise par la MOA d’un cahier des charges exhaustif et détaillé. Le monstre du Loch Ness, beaucoup en parlent, peu l’ont vu !

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L’amélioration continue : Kaizen

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Kaizen, terme japonais qui veut dire « bon changement » ou « amélioration continue ».
A partir de l’analyse des incidents et erreurs constatés, le principe du Kaizen est la recherche de solutions légères, simples à mettre en oeuvre et peu onéreuses.
C’est une méthode d’amélioration Qualité impliquant l’ensemble des acteurs d’un processus dans la recherche d’optimisation des ressources utilisées et disponibles.

Kaizen

La mise en oeuvre du Kaizen consiste à créer des groupes de travail (de progrès) et de les animer dans une démarche d’amélioration continue en se focalisant sur l’optimisation des moyens en place et disponibles avant d’envisager le recours à des acquisitions complémentaires de moyens.
Nous sommes dans un modèle de management participatif ou les acteurs opérationnels sont à l’initiative de recherche d’optimisation de leurs processus de travail et de leur activité.
Préalablement à la mise en oeuvre de la démarche Kaizen, les animateurs des séances de travail devront peut être acquérir les techniques de conduite et d’animation de réunion.

Chaque groupe de travail aura recours à des outils et méthodes d’analyse et de recherche de solutions comme la roue de Deming ou PDCA, méthode des 5S, QQOQCCP, Poka-Yoke, Ishikawa, SMED, etc.

Kaisen est une démarche d’amélioration de la Qualité et peut s’intégrer à une initiative de Lean Management.

Les résultats d’une démarche Kaizen sont la suppression des actions sans valeur ajoutée, l’optimisation des espaces de travail, la simplification des procédures, la réduction des durées des processus, la réduction du taux de rebuts et/ou d’anomalies, l’amélioration de la qualité d’un produit fini mais aussi l’augmentation de la sécurité et l’accroissement de la motivation des acteurs par une meilleure implication dans leurs conditions de travail.

Ce type de démarche impacte les services Qualité et Méthodes qui doivent alors compter de nombreux nouveaux contributeurs.
Pour être pleinement opérationnelle cette organisation devra, bien entendu, être soutenue par la direction générale.

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Quel est l’intérêt de faire de la compression de planning ?

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Chef, chef !! Regardez comme j’ai bien travaillé !!! J’ai réussi à comprimer le planning prévisionnel pour obtenir une durée de projet record !!!
Vous voyez bien que je suis un chef de projet expérimenté chef !

Toute ressemblance avec des faits réels ne serait que pure et fortuite coïncidence. Quoique…

Dans la gestion de projet, la planification et l’affectation des ressources est la tâche la plus fastidieuse, difficile, délicate.
Lorsque cette réservation de ressource est faite par anticipation, au moment d’un planning prévisionnel par exemple, le chef de projet peut alors négocier les disponibilités des moyens matériels et humains avec plusieurs semaines d’anticipation.
Ces négociations ne sont pas toujours faciles mais le fait de ne pas s’y prendre au dernier moment arrange bien souvent les choses.

Compresseur de planning

Qui fait quoi quand

Le « QUI FAIT QUOI QUAND » est bouclé, chaque tâche à réaliser se voit affecter d’une ou plusieurs ressources, bref, tout va bien dans le meilleur des mondes et les équipes se mettent en action.

Une planification dont les durées prévisionnelles ont été soigneusement « optimisées » par le chef de projet verra immanquablement des retards apparaître.
Chaque retard pris sur une tâche à réaliser, pour peu qu’elle soit dans le chemin critique, repoussera inévitablement la date de fin de projet et donc quelque part la date de livraison.

Face à un planning prévisionnel en dérive, le chef de projet priorisera alors très rapidement son activité quotidienne à la re-planification des tâches.
Il deviendra alors un « planificateur à temps plein » au détriment de ses autres responsabilités.
Ses journées seront de plus en plus marquées par des négociations d’affectations de ressources de plus en plus difficiles auprès des managers hiérarchiques.

Pourquoi ?

Simplement parce que les demandes tombent la veille pour le lendemain désormais et chaque jour, en fonction des nouveaux constats de retards,  donne lieu à de nouvelles demandes et changements de plannings.
Dans les projets les plannings sont contraints par la disponibilité des compétences.
Lors de re-planification, le chef de projet sera très souvent amené à « patienter » et reporter les tâches pour attendre la prochaine disponibilité de l’individu compétent.

En d’autres termes, face à un retard initialement réduit, la re-planification des tâches amènera une amplification du retard, simplement à cause de la dépendance des compétences.

Le chef de projet attend que l’individu concerné, dont le planning est chargé, soit disponible pour pouvoir reporter les travaux prévus.

Quelques jours de retard peuvent amener ainsi un report des travaux de plusieurs semaines simplement à cause de la dépendance qui existe entre tâches, compétences et individus.

Alors quel est l’avantage de faire de la compression de planning prévisionnel ?

N’est-il pas plus judicieux, dans la phase de réalisation, à chercher à  rester dans le prévisionnel pour bénéficier de l’avantage de la pré-réservation de ressources ?

Au final, le « bon » chef de projet est jugé sur sa capacité à réaliser les travaux prévus dans le respect du prévisionnel annoncé et non dans l’effet d’annonce d’un planning prévisionnel optimisé.
Donc pourquoi vouloir se tirer une balle dans pied dès le lancement du projet ?

Ego games

Peut être pour une simple question de reconnaissance…

Ego quand tu nous tiens !

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